菲尔德薪酬法.docVIP

??? 薪酬的“酬”固然是吸引和留住人才的关键，但“薪”亦是必不可少的前提。所谓“薪”，就是物资，人都是受利益驱动的，不要指望我们的员工在不给任何工资的情况下就去干活，任何一件事情都应该有利益驱动的，企业的任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。如何挂钩，就是薪酬管理的艺术，尤其对于营销人员，其提成机制的设计直接影响着营销体系的健康度和稳定度。 有这样一所学校，叫阳光学校，是北京一家专门从事英语教育的学校。这所学校的老总姓刘。刘总经过多方面的研究、调查、评估、分析以后，决定发展牛津教育，因为这一块的市场形势一片大好。他们同时在短短的时间内发展了一个集团公司加三个分公司，但是，这家企业也同时面临着以下问题： 一、高管纷纷离职 由于这个学校的经营模式特别简单，牛津教育这一块都是代理别人的产品，现在三名副总同时辞职，有的跑到竞争对手那里去了，有的自己创业了。而一家公司里面必须保证副总、高管、总经理级的人不能轻易流失，因为这些人一旦流失，对公司将会造成极大的破坏。三个副总同时跳槽辞职让本没有竞争对手的市场上出现了自己的竞争对手，而这些竞争对手都是自己培养出来的。? 二、公司的客户一片混乱 由于大家都忙着做业务，客户管理系统没人负责，最后导致一个业务员和另外一个业务员同时争一个客户。并且在客户已经成为公司的消费者的情况下，还有一些业务员偷偷地给这个客户打电话，这种情况导致了这个客户心里面很反感。 三、业务员从来不上交客户 对于业务员来说，客户就是金钱。所以他不愿意轻易将自己的客户的详细资料上交给公司管理，而只交给公司一个姓名、电话这些简单的信息就算交差了。大家都知道，客户的本质是客情关系，业务员和客户通过长期的沟通，彼此已经很熟悉，有了一定的感情基础，而这时虽然业务员将客户的简单信息上交给了客户，但客户并没有彻底从业务员身边走开，实质上，公司并没有达到真正拥有客户的目的，相反这些客户都已经成了业务员的私有财产。 四、业务员拉私单 业务员拉来单之后，自己私下里接了做。比如私接家教等，导致公司的业务量大大减少，影响了公司的收入，而大量的利润流入了业务员的个人腰包。 五、业务员不愿意当经理 他们觉得虽然当经理能多拿一点提成，但是太辛苦，还不如做个业务员。这样的企业可以说在用人机制上是一个很大的失败。大家可以想象一下，让业务员不愿意当经理的原因一般会有这些情况，当经理要无休止地开会，会不可避免地得罪人，要考核下属业绩，要写报告，写总结，手机要24小时保持开机状态，还要有无休止的突然事件要处理，经常要挨老板的骂，要承担一定的风险，而工资才比一般业务员多两百块钱。显然，这样的经理是大家都不愿意做的。 一个小公司竟然会出现这么多的问题。究竟问题出在哪里呢？很显然，根据目前的情况，要想使这家企业恢复正常，就必须做到，第一，让员工自动自发地工作；第二，高层不能离职，最好能做到将中高层干部的员工流失率降到百分之零，不流失一个人；第三，客户系统要健康，这家企业的客户系统必须做到完整、有效、迅速地为客户服务；第四，不能私下里做私活，要严格规定，员工不能接私单，谁敢接私单，将进行严厉惩罚；第五，客户要统统上交；第六，培养员工的上进心，让员工个个都有想当将军的意识。 其实之所以出现那么多的问题，归根结底是由于人的问题，即缺乏一套科学合理的人才考核和激励机制。一个企业要想彻底解决人的问题，以及因为人引发的一系列问题，就需要从正确而合理的考核和激励人才机制的建立入手。 有一个早已在国外被广泛应用的一个方法——费尔德薪酬法，它将为这个阳光学校彻底解决以上的问题，并解决所存在的人才瓶颈。 首先来看看底薪的问题。大家都知道，北京市的最低保障工资是800元，阳光学校属于无技术性销售，将他们的实习业务员工资设定是800元，业务员是900元，高级业务员是 1000元，代经理的工资是1000元，经理的是1200元，高级经理的是1600元，代总监的是2000元，总监的是3400元，高级总监的是4800元。从这个菲尔德薪酬法的工资划分图可以看到，它们具有几个特征： 第一个特征，随着层级的不断上升，他们之间的工资差别也越来越大。 第二个特征，高级业务员和代经理的工资是一样的。为什么一个员工级的，一个经理级的，不同级别的人反而工资会一样呢？这应该说是一个很有趣的现象。因为有的员工就适合做业务，不适合当经理，而有的人天生既适合做业务又适合当经理。所以他们最终就根据各自的特长，随着竞争的发展，走了不同的道路，但是回报是一样的。因为作为高级业务员，他所做的贡献也很大，而根据利益驱动原则，如果付出的劳动与利益回报不一致的话，他迟早会辞职不干。所以这两个层级的工资是一样的。但是，最终可以看到，总的体现出来的还是越往上面，工资越高的特点。想挣钱的话，就需要往上面升。 阳光学校是培训业，属于服务业。按