执行培训教材.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * p * 策略计划包含的是具体而清晰的理念，而不是什么数字游戏。 p * 第八章如何进行策略评估 p * 摒除厚厚的报告，让大家能实事求事地思考与发言，成为此后许多人学习采行的典范。 p * 策略计划与营运计划 良好的策略计划应该可以很容易地转换为营运计划。 策略未必会在一年内就执行完毕，但每一年度都应有行动方案。 进行营运评估时，我会快速检视策略计划，确认两者之间的衔接。 我希望营运计划的前三页是策略计划的摘要，而且策略计划中已获共识的部分都能顺畅地转换为营运计划。 p * 第九章营运流程：与策略流程、人员流程连结 p * 策略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。 p * 后续追踪三步骤 寄上备忘录：一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。 事先规画应变之道：执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。 每季进行检讨：每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位问的同步性，也让领导领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * p * 真诚 真诚(Authenticity):这是一个心理学上的用语，涵意十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不戴上伪装的面具;诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。 不论你口头上如何宣扬你的风格，其他人还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。 p * 自我了解 v「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真诚无欺的核心所在。 v唯有认清自我，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。 v你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道----截人之长，补己之短。 v自我了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。 p * 自我掌控 自我掌控是建立真正自信心的关键所在。 自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。 内在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的必要行动。 他们知道自己并非万能，所以时时保持求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的讨论，创造相互学习的工作气氛。 他们敢于承担风险，喜欢任用比自己聪明的人。 p * 谦虚 个人愈能克制自我，就愈能以实事求是的态度面对问题。 你了解自己并非无所不知，学会如何聆听别人的观点，任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象。 你不会因骄傲而不去广纳信息以寻求最佳方案，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。谦虚能使你坦承错误。 p * 留心看待经验 v最根本的学习之道来自留心看待经验。 v工作时如果能记取自己以往的经验，或是接受他人经验的传授，都能协助排除心理障碍，强化情绪韧性。 v有时候，我们可以由观察别人的行为而得到领悟，你会发觉自己似乎也有同样的毛病待纠正。 p * 第四章改变文化，让项目动起来 p * 软硬兼施 单靠策略或结构的改变，对项目只能达到一定程度的影响。 一如计算机未搭配适当的软件就毫无功用;组织的硬件(策略与结构)如果没有软件(信念与行为)配合，也会运作迟钝。 p * 如何变革成功 v我们的基本思维很简单：唯有以执行为标的，文化变革才能成真。 v首先，必须清楚地告知其他人你希望获得什么成果。 v其次，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请他们走路。 v如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。 p * 光是思考，不会找到新的行动方式;要行动，才能找到新的思考方式。? p * 要展开强力的对话 没有强力的对话(robust dialogue)，就不可能出现执行的文化。 因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出来，而且能让组织在搜集与理解资料，乃至整理资料以协助决策上都会更有效能。 强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。 最终而言，它还能创造更多的竞争优势，并提升公司股票的价值。 p * 强力的对话--开放的胸襟 v要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。 v大家都希望听到新的信息，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意见，也会不吝于表达自己的看法。 p * 强力的对话--真理高于和谐 v在坦率的言谈