海尔集团供应链(打印).ppt

海尔集团供应链 工商企业管理2班 第七组 企业背景 海尔集团创立于1984年，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，全球员工总数超过五万人，随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。现如今已有家电96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。 海尔供应链的不足之处 随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。但是，海尔在供应链中还是有不足之处，具体如下： 供应链改进方案 海尔应以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化企业的市场应变能力，大大提升市场快速反应能力和竞争能力，保证企业的可持续发展。 （一） 在供应链中强化提升核心竞争力 在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力。海尔必须将资源集中在核心业务上 ，这样才能建起不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。 要强化提升海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。只有在核心竞争力能获取客户和用户资源的超常能力，在加上更快的市场反应速度，就可能对用户资源占有实现超越。 要在供应链优化中取胜，就要强化“抢客户”的能力。海尔有一个先进的理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要的创新能力。 （二）圈绕供应链进行流程再造 供应链的优化，要以供应链的敏捷化为中心进行流程再造。 海尔的业务流程再造要以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造，通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。 海尔应采用SAPLES物流执行系统，将物流运输和订单系统高度统一整合，使海尔能够更加准确、有效、简单、直观地管理客户的运输和相关物流。 （三）信息技术为供应链提速 让订单处理的集中化进行业务重组，从按库存生产转向按订单生产，采用多种工具，其中包括mySPA供应链管理和其他SAP解决方案。因为该解决方案能够满足必威体育精装版的业务流程，包括采用JIT原材料和制成品存货管理以及全球贸易。mySAP SCM的实施能够让海尔中央物流部实现了精益流程，让物料在被送到生产中心之前，在配送中心内的平均等待时间能够缩短，也使得制成品在这些配送中心的平均等待时间缩短，使得运输和储存空间的利用率得到提高。 （四）强化创新能力 要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。通过创造市场引导消费来领先市场，而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。 谢谢观看！ * （一）实施供应链管理仍处于初级阶段 海尔虽然采用了ERP和BBP系统，取得了一定的成绩，但还是有些方面做的不好，这是因为海尔对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，实施供应 链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。 （二）实施供应链管理的程度较低 海尔是近几年才开始重视对供应链的管理，更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度，与国际水平是具有一定的差距。虽然海尔有提供货物跟踪系统，但功能仍很不完善，导致物流信息实时性不高、信息定位不精确，信息获取不方便，使外界得不到相应的物流信息。 （三）实施供应链管理的效益较差 海尔在采购、运输、资金筹措及结算等生产成本中所含的物流成本，比欧美等发达国家高，供应链管理效益与国际领先企业存在巨大差距。 （四）缺乏信息共享，阻碍实施供应链管理 虽然海尔有计划地对信息系统进行投资，但信息技术水平仍然比欧美等发达国家落后，即使建立起自己的互联网站和管理信息系统，也普遍没有很好地整合信息流，信息严重不透明，企业之间很难实现实时、无缝的信息共享。 （五）海尔式物流在市场需求变化反应能力比较差 海尔式物流虽然能够满足渠道顾客的需求