万通地产内部绩效和能力分析报告讲义教材.pptVIP

* 目录 – 组织能力评估 2. 业务能力评估 3. 组织能力评估 1. 整体绩效评估 4. 财务能力评估 5. 获利模式评估 * 比较万通组织结构发展特点，万通目前正处于项目制分权管理阶段，由单一项目转向多项目分头并进阶段 起步期 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关 权力分散，以事业部为主导 整合资源，以矩阵为主导 优化组织结构，建立创新体制 集团消除内部危机 集团领导集中权力、创造系统新秩序 企业失去活力，需重组以创新 市场与公司内部发展 的不同阶段示意 单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 - 组织结构评估 - 创业初期 的万通 目前的万通， 项目制分权管理 未来的万通 ？ 资料来源: 亚太方兴分析 3. 组织能力评估 * 纵观万通目前组织机构，总部35人、项目73位派出人员，外加200人以上项目招聘及合作方人员，表现了万通主要职能各项目独立运作循环的特点 - 组织结构评估 - 发展大厦 董事会 财务总监 总经理 业务发展部 工程预算部 财务管理部 业务系统 支持系统 主要子公司 总经理办公室 人事行政部 法 律 部 会 计 部 广场房地产 世界房地产 新世界商城 鼎安物业 龙山置业 万泉花园物业 东润科技发展 京伯房地产 新概念集成住宅 万置房地产 8人 1人 4人 5人 7人 3人 7人 8人 1人 2人 11人 30人 13人 59人 13人 49人 16人 20人 29人 2人 13人 22人 主要项目73人， 另有合作方和项目 招聘人员224人 资料来源: 万通 3. 组织能力评估 * 实质上，各项目的独立运作导致了机构重叠设置，信息和资源难以共享，不但明显增加了人工成本，而且大大提高了学习成本，不利于人员管理和知识管理 万泉项目人员构成（72人） 亚北项目人员构成（62人） 万置项目人员构成（49人） 龙山项目人员构成（41人） 资料来源: 万通 (注：项目招聘的销售人员包括部分销售代理) 3. 组织能力评估 * 万通经过多年的实践和调整，组织结构形式已经从功能制转为放权的项目制为主 完全放权管理 销售 市场 客服 预算 财务 CBD项目 工程 预算 财务 工程 龙山项目 万泉项目 预算 财务 工程 销售 市场 前期 销售 市场 前期 其他 其他 其他 总经理 预算 财务 亚北项目 工程 销售 市场 前期 其他 资料来源：亚太方兴分析 3. 组织能力评估 财务 总经理 人力资源 工程预算 工程管理 市场策划 物资采购 功能型集中管理 每个功能要为所有项目提供服务 其他 * 尽管目前组织的转变体现了灵活反应的优点，但是同时增加了管理的成本，资源分散 功能制的特点 优点 总部对于项目的监控能力强 便于统一调配公司的财务、人力、业务能力 侧重技巧的培养，便于形成公司的统一能力和资源共享 缺点 项目的权利和责任不够明晰，责任难以落实 决策执行的层次多，效率较低 项目管理的灵活性不高，市场反应慢 项目自身能力弱 优点 项目管理的灵活性高，市场反应能力强 决策执行的层次少，效率高 权责明晰， 权利和责任直接落实到人 缺点 总部对于项目的监控能力弱化 项目能力分散，不利于形成公司的整体能力 项目之间资源难于共享，经验和教训共享不足 项目制的特点 资料来源：亚太方兴分析 3. 组织能力评估 * 绩效管理结合企业文化是凝聚、吸引优秀人才的最重要管理手段之一 - 典型绩效管理- 1.1 企业战略 1.2 年度业务计划 3.1 部门经理绩效考评结果反馈 3.2 绩效考评指标数据收集 绩效管理计划 绩效管理监控 绩效管理评估 激励 绩效标准 2.1 年度考评计划 2.2 个人目标设定 4.1 个人绩效指标与上司业绩挂钩 4.2 年度个人绩效评估 5.1 奖金 5.2 员工工资调整 5.3 员工职业发展计划 5.4 培训 5.5 持续发展计划 资料来源：亚太方兴分析 3. 组织能力评估 * - 万通绩效管理体系现状- 资料来源：内部访谈及亚太方兴分析 1.1 企业战略 1.2 年度业务计划 3.1 部门经理绩效考评结果反馈 3.2 绩效考评指标数据收集 绩效管理计划 绩效管理监控 绩效管理评估 激励 绩效标准 2.1 年度考评计划 2.2 个人目标设定 4.1 个人绩效指标与上司业绩挂钩 4.2 年度个人绩效评估 5.1 奖金 5.2 员工工资调整 5.3 员工职业发展计划 5.4 培训 5.5 持续发展计划 计划中 正在做 改善中 在公司战略没有确立或者面临重大调整的情况下单纯追求绩效管理的细节调整只能是本末倒置，缺乏根本的战略支撑和指标