常见的【人才盘点】企业关键人才管理体系：关键岗位人才盘点.pptVIP

关键岗位人才盘点 用一个常见的案例来开始吧 A公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发 展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门 和HR共同关心的话题。 HR推动高层管理者在人才管理上达成共识，大家都认为，在当前情况下 要想保留关键岗位上的人才，需要： 1、建立具有激励性的分配机制； 2、清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次； 3、开展有针对性的培养活动，加速人才成长。 2  四大任务： 1、根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出 未来重点培养高潜力人才（High Potential）。 2、对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提 升的领域。 3、完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求， 完善干部档案。 4、明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3个岗位有 针对性地制定加速培养计划，并开始实施。 在人才管理方面，公司的年度核心任务是： 3 分成两个子项目来开展： 1、子项目一：人才盘点（上述前3条） 2、子项目二：关键人才培养与发展（上述第4条） 4 领导 力标 准与 测评 关键岗位要求 高潜力人才 业绩要求 能力要求 子项目一：人才盘点 所有经理级以上人员，以 及关键核心技术骨干。 子项目二：关键人才培养 与发展 依据人才盘点选出核心人 才（大约占上述干部总数 的15%-20%左右），设计 针对性的培养计划并实施。 对基层和新任管理者实施 《核心管理四任务培训》 人才盘点模型 目录 为什么要进行人才盘点？ 1 人才盘点的方法、路径 2 怎样实施人才盘点？ 3 人才盘点的结果及运用 4 一、为什么要进行人才盘点 二、人才盘点的方法、路径 1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力保留此人。 注意：这些业绩必须在一定时期内保持，这一期限通常是3年。 （2）全面绩效： 持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求； 持续达到或超出管理任务方面的要求； 显示出一定的领导力； 经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务； 偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升； 偶尔被安排从事额外的工作； 被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才。 注意：这类型人员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优良水平。 3）非全面绩效： 低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求； 偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点； 很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务； 较少参与社区活动； 需要老板花很多时间来指导； 他的离职不会引起老板的关注。 注意：这一类型的人员人短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低。 三、怎样实施人才盘点 方案实施流程： 20 塑造团队效能 跨团队合作 战略思维 商业意识 公司领导力模型 发展人才 激励团队 •平时行为表现 •业绩表现 •360度测评 •组织氛围调研 •上级评价 •人才盘点会议 输入 姓名 部门 岗位 职业目标 （3—4年） 能力优势 1 2 希望在一年内提 升的能力 岗位实践 70% 人际关系 20% 培训 10% 1 晋升 导师制/模仿 阅读 2 轮岗 学习模仿 课堂培训 3 项目锻炼 网上学习 落地 培养 措施 张三 对张三的盘点 能力 业绩 高 中 低 低 中 高 在HR协助下填写评价表， 准备人才盘点会议的资料 个人发展计划 实施步骤 21 网上领导力测评 上级评价 人才盘点 4周 3周 3周 周期为1年 实施人才 培养 1、准备测评者和测 1、根据HR提供的 1、每位总监与HR专 1、由直接上级对下 评名单 工具表格完成对下 家、公司领导讨论 属人员进行“发展反 级的评价 自己的业务规划、 馈” 2、实施网上测评 人才状况、人才培 2、把下级放入九 养建议 2、HR协助业务部门 3、制定个人测评报 格图，并进行综合 领导实施高潜力人才 告 排序 2、由公司领导参加 的个人发展计划。 的对总监的盘点会 4、完善个人档案 3、对下级的职业 议 发展提供书面建议 3、对20%左右的高 潜力人才制定个人 发展计划 22 步骤一：实施领导力测评 主要策略： 1、基于A公司领导力模型、通用文化价值观，实施 360度评估。 2、组织氛围调查或Q12员工敬业度测评 3、完善干部履历表 成果： 个人测评报告 领导力测评标准： 23 发现优