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第 PAGE \* MERGEFORMAT 2 第 PAGE \* MERGEFORMAT 2 页 共 NUMPAGES \* MERGEFORMAT 8 页 团队培养行动计划 为了更好地彰显企业员工魅力素养，发挥个人能力，**部门特针对在岗员工进行全面化素质培养，提升团队合作意识，提高员工个人素养，从而增强企业的运营竞争力，力求在社会大环境的发展下稳中求进，稳中求胜，确保企业平稳生产。 新员工入职后的岗前培训 安全教育 团队建设 明确岗位职责 规章制度的学习 细化团队责任分工 团队标准化管理 由于工作的岗位不同，故团队中的责任分工也不同，在生产部门中，主任及副主任可等同为一个责任分工，值班长可进行班长以下的责任划分，外操即可供装置生产支配的基层一线员工，各有各的分工，各有各的权重比例。日常工作中将责任分工细化是提高工作效率和团队合作的最基本前提。 标准化管理主要体现于生产和服务标准化、工序操作标准化、日常管理标准化以及原始记录标准化。 现场管理中“流”“静”态结合 现场工作中，需要管理者使用“流、静”结合的管理模式。“流”化管理即上产现场作业计划管理、生产现场组织管理；生产现场改进与完善；提高现场物流的效率，保障工作流程顺畅进行；团队人员的学习与培训；而“静”则是生产现场的设备合理定置；生产现场区域布置、作业场所物品定置；生产作业过程控制；管理看板粘贴在墙制度的实施。 团队管理需要多种模式、多种方法因人而异。 ISO9000认证归档体系 MTBE**部门实行ISO9000认证管理体系模式进行内部资料归档。此种归档模式有益于团队建设： 3.1可深入理解企业质量管理体系 3.2便于落实团队管理的过程监督 3.3团队质量活动的分析与改进 3.4团队各项质量管理的标准规范 3.5团队人员的学习及培训均有依据 团队中5S管理 5S管理即整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitske）。生产现场管理是要将企业文化建设深入到生产一线、深入到团队。管理围绕生产现场最活跃的因素——“人”开展活动，通过对现场操作员工的基本行为进行引导、规范、逐步发展到全面提升员工的素质，与企业文化建设一样，落脚点都是提高员工职业素养，使其在团队管理中能再一次得到个人内涵的提升，使其个人发展空间最大化。 团队员工计划管理 计划的内容可用“5W2H”表示： 1.做什么（What） 2.为什么做（Why） 3.何时做（When） 4.何地做（Where） 5.谁去做（Who） 6.怎样做（How） 7.成本是多少（How much） 根据计划制定工作目标，实现员工计划管理。 提高企业员工执行力 调整员工心态 之所以执行力差，总体分为六大难题：（心态不积极、目标不明确、方法不可行、流程不合理、激励不到位、考核无效果），最主要的就是心态不积极。 团队中的每名员工都是生产作业的操作者，是产品质量的实现者，是工艺纪律的执行者，是设备维护与管理的实施者。在班组建设中，员工之间要进行良好的沟通、车间内部进行奖罚分明制度、协调内部资源进行班组人员整合，从而提高员工工作积极性，激励员工用饱满的工作热情投入到每天8小时工作制中。 逐级生化执行力 把复杂的过程简单化；把简单的东西数量化；把量化的因素流程化；把流程的秩序框架化，逐级强调执行力在生产过程中的重要性，争取车间最基层员工的执行力与上层领导之间的执行力等差为0.5，也就意味着**部门车间内部的协调执行力平均会前行0.5个考量值，也就是说车间内部将出现层级分化。 连锁执行力难度加大了，但却定格了个人执行力，一个人完成不了，下一个人将无法进行工作，从而影响整个团队，如需解决这种局面，就必须从基层加大执行力的执行力度，一人执行全员监督，一人执行上下级考量。 贯穿线型工作 车间工作一向都是安排为主，服从为辅，按时完成任务为前提，但在团队培养的角度上去剖析工作，首先网格型工作性质远没有线型工作性质的工作效果明显，即指令唯一，思想统一，步调一致，协调整个团队员工进行标准化管理，贯穿员工线型工作思想，做事有始有终，不能拖泥带水，虎头蛇尾，从车间主任带队开始到基层员工服从领导安排，坚持贯彻线型流程。 心对心交流、面对面沟通 无论是团队合作还是个人工作，在企业这个大集体中，人与人相处都需要交流沟通，只要真心相对坦诚相待才能高效工作，在生产部门中执行力的强弱直接影响着装置运行的效率，其决定因素就是交流和沟通。 以人为本，上善若水，遇事不慌张，做事不忙乱，凡事说清楚听明白，少做无用功。因为每个人的性格不同，为人处世的风格也势必会不一样，不能所有事都尽人意，但作为集体中的一员，与人相处必须要以诚相待，先礼后兵才不会失理。团队