3实施方法标准.pptVIP

产品BOM如下： (二) 组 织 架 构 (三)工厂：有两个工厂，分别为北京厂与上海厂 (四)仓库：原材料仓（京，沪），半成品仓（京，沪），成品仓（京，沪），不良品仓（京，沪），报废仓（京，沪），事务品仓（京，沪），借出暂存仓（京，沪）。 (五)工作中心：北京一车间，北京二车间，上海一车间，上海二车间。 * 客户愿意付出较高的费用，当然希望得到高品质的服务，DCMS要提供制度化、高水平并且均质化的顾问品质，不会因顾问师个人资历的不同，而让客户有差异、不公平的服务品质。而这些都要靠一个有效的、标准化的、制度化的体制，才能够达成，这也是标准实施方法论的目的之一。 * 转交《客户信息表》了解项目承办人员的特质（背景、专长、特点）、转交合同、售前讲解售前方案 主动联系初访时间、将相关调研模板发给客户 事先了解调研范围，安排人员配合、每次到场前填制顾问辅导通知单、服务后填写服务记录单 切忌没有内部交接贸然到客户方 * a.认识客户项目经理、拜访客户高层、了解高层项目进度的要求和目标的期望，是否有特殊要求，作为实施重要的参考指标（EX:降低库存、缩短交期、降低生产成本等） b.参观工厂（笔记，记录客户方专业语言、生产方式、生产形态），了解仓库、车间及物流的运作 c.公司调研（半天）：公司规模、产品、市场、体制、现有系统 部门调研：流程调研，记录目前流程，填写调研模板，在调研模板基础上整理、出据调研报告提交客户（客户有要求） 调研模版可系统的收集客户重点信息，避免规划的疏漏，降低实施风险 给客户留下专业、积极的形象，好的开始是成功的一半 老总关于效益的问题，提前准备（数据与成功案例的说明）；行业特殊，经验不足：先反问客户行业特点，再拿近似案例说明；注意听和问，不急于回答，调研重于问；调研现状，而不是要抛出所有问题，容易陷入问题当中；面对高层，不用谈到太细的问题； * 正确有效的可执行的项目进度计划是项目成功的关键 从客户的预期、客户