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央企财务公司结算业务精细化管理思考和实践 　　[摘 要]企业的经营管理是以实现最大利润为目标，在这种价值思维、利润导向的前提下，企业的管理水平是决定企业经营水平的关键因素。文章以中国大唐集团财务有限公司结算业务部的管理实践为案例，通过论述和分析金融服务企业的精细化管理实践过程和实施效果，阐述了企业实施精细管理的重要性、必要性和实现路径与措施。 　　[关键词]财务公司；结算；精细化管理 　　[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.02.200 　　1 精细化管理定义 　　精细化管理理论起源于美国的科学管理之父弗雷德里克?W.泰勒，1911年，泰勒发表了世界上第一本精细化管理著作――《科学管理原理》，从此开启了企业管理的研究和实践。 　　所谓精细化管理，可以理解为通过对行为不断追求精与细的努力，以实现最优管理目标的过程。 　　其内涵从三个方面来理解，首先，精细化管理是一种管理理念，不是具体的管理方法。也就是说，要在这种管理理念指导下，形成具体的管理方法。其次，精细化管理是在常规管理的基础上进行的，常常是针对常规管理中存在的问题，根据企业管理的要求，对现行常规管理做出改进并求精求细的结果。如，对内部控制流程做出调整；对预算编制方法做出改进；在业绩考核中，由侧重数量指标考核改为兼顾质量指标，甚至侧重质量指标考核等。最后，精细化管理是一个永无止境的过程。随着环境的逐渐变化和人们认识水平的不断提升，现行的一些精细管理做法，也许不再适用、不再精细，需要及时做出改进，即精细化管理不是一阵子的活动，是一个持久、精进的过程。 　　以更通俗的语言来定义，精细化管理就是通过制度化、程序化、标准化、细致化和数据化的手段，使组织管理的各单元精确、高效、协同和持续运行，做到管理责任具体化、明确化。 　　2 结算业务精细化管理实施过程 　　精细化管理的实施过程，是将精细化的思想和作风贯穿于各个工作环节，需要秉持精细化理念、坚持认真负责的态度、形成精益求精的文化。财务公司的结算业务部作为公司的基础业务业务团队和对外窗口服务业务团队，多年来正是从树理念、正态度，营造业务团队文化等方面做起，在所有管理活动中贯彻落实“精、准、细、严”四个工作原则，实施精细化管理过程，从而达成业务团队的管理目标。 　　2.1 树立结算工作精细化理念 　　精细化管理最根本的一点是以人为本，要让所有人参与进来，从思想和作风上树立精细化理念，形成精细化思维模式。多年来，结算业务部通过三种手段将全体业务团队员工纳入业务团队的业务管理中。一是以业务团队经理为首强化两个服务意识，对外服务遵循“首问负责制”原则，对内业务管理遵循“结算无小事”原则，从思想源头培养了业务团队员工追求精细化的文化氛围；二是通过老员工传帮带的学习培训方式，注重培养员工正确的工作态度和工作方法，使追求精细成为业务团队员工的自觉行为；三是业务团队内经常组织交流，养成自由分享知识和经验的风气，在交流中相互尊重，相互协作，也形成了和谐向上的业务团队文化。 　　通过这些方式，精细化理念得以深入人心。业务团队每一个岗位员工都将工作流程烂熟于心，明确自己在业务流程运营中的责任，知道业务处理的制约条件，不仅能正确高效地完成工作目标，还能亲身参与流程改进与优化过程，对工作流程产生了强烈的参与感和责任感，增强了员工主动工作的意识、主动承担责任的意识以及创新意识。 　　2.2 建立完备的管理制度与操作规程 　　精细化管理的实施，最重要的一点是必须能够进行过程监督，具有过程监督的方式或手段。换句话说，就是必须有一系列的工具、方法来监督流程运行的过程，并且监督到细节，以确保方向的正确和目标的实现。关注流程与过程，按照管理学术语来说，就是过程控制，或者流程导向。 　　对于结算业务部来说，这种过程控制或流程导向需要以建立相应的管理制度与操作规程来实现。十多年来，大唐财务公司结算业务部持续不辍地抓制度建设和流程细化，多次编写结算业务规范和操作规程、操作手册，并在2015―2016年，通过全面的标准化流程梳理，建立了较为完善的结算业?展芾碇贫忍逑担?形成了以《结算业务管理办法》《结售汇业务管理办法》为结算制度龙头，以电子支付、资金上收、利息结算、对账、开销户、单据管理、结售汇业务等操作规程为执行细则的一整套制度文件，并还将持续进行修订和完善。 　　2.3 强化目标管理，实施精细化操作和控制 　　2.3.1 目标管理简述及现代结算业务特点 　　精细化管理，最本质的一点是目标管理，按照管理学专业术语来说，就是结果导向。不管过程如何，细节如何，最后得到正确的结果最重要。结算业务的理想运作是一个由多人参与同一事项，不断形成执行、审核和回顾的完全闭环处理过程。其最高要求是操作过程的准确高效，操作结果反馈