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绩效管理的挑战与变革 　　绩效管理有狭义和广义之分，我们在本篇中讨论的绩效管理为企业绩效管理。作为财务管理的重要组成工具，绩效管理自从进入企业管理实践之后，在企业管理中发挥了极其重要的作用。至今为止，很多企业都将其视为提振企业员工士气和企业核心竞争力的利器。但自从富士康等一些企业在管理上出现问题之后，关于传统绩效管理的检讨不绝于耳。一些企业管理专家和企业管理者甚至主张放弃传统的绩效管理。那么传统的绩效管理到底遇到了什么问题？绩效管理的未来又是怎样的呢？ 　　何为绩效管理 　　绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程、增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。 　　绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。 　　企业绩效管理经历了从粗到细、从低级向高级发展的历程。 　　1900年初，杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。 　　1920年，Geoffrey ChandIer、H.Thormas Johnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业正处于以生产为导向的工业时代。 　　1980年，企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制（ISO9000/TQM/EFQM）等企业绩效管理方法，这种方法适合于操作层，缺乏绩效度量。 　　1989年，Keegan、Eiler、Jones提出了价值矩阵/成本和非成本、考虑企业内部和外部平衡的方法。 　　1990年后期，强调知识资产驱动、无形价值的管理。 　　1991年，Lynch R.Cross K.提出战略度量和报告技术（SMART金字塔），这是一种跨部门度量的技术方法。 　　1992年，Kaplan、Norton提出平衡计分卡的概念。 　　1996年，Kaplan、Norton把平衡计分卡发展到重视发展战略和经营活动上。 　　2001年，Neely A.D.Adams C.和Kennerley提出了绩效棱镜的概念。绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益相关者的满意度、战略的制定、企业的流程、各种能力、利益相关者的贡献度。企业可以根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标。 　　目前绩效管理面临的挑战 　　接连发生的富士康跳楼事件、业绩造假事件等，标志着现行绩效管理存在的极大弊端。藉此，有人认为应该取消绩效管理，笔者以为：虽然现行绩效管理体系有不少弊端，但尚不至于弃之如敝履。近几年之所以发生一些绩效管理的极端事件，在于绩效管理体系没有随着时代变迁做出应有的改变，而不在于绩效管理本身。当然绩效管理面临的挑战是多方面的。 　　（一）耗时耗力，但收效甚微 　　长期以来，很多公司都使用类似的绩效系统：每年年初，公司管理层会为每个员工定下个人目标。一个项目结束后，每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分，主管还会就员工的表现程度进行点评。这些评估被纳入年终考评，在冗长的“共识会议”上，“顾问组”会将员工与同侪相比，讨论他们一年来的表现。 　　很多人意识到，随着新员工价值观、新的生产方式的出现，现有的绩效管理体系已经不再是最佳的绩效管理方式。在德勤最近进行的公众调查中，超过一半（58%）的受访高管认为，他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。 　　出现这种情况可能与下面的因素有很大关系。 　　1.目标定位错误――即绩效考核的理念出了问题 　　例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。甚至一些企业是为了扣罚而考核，在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。绩效考核目的不明确或者错位，将可能导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。 　　2.方法不当 　　之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足