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给销售一个价值参照(下) 　　美国有一家做卫浴产品的厂商，在中国有三家供应商，主要配套花洒、水龙头等标准产品。因为产品都比较标准，所以厂商非常清楚这些产品的成本，以及供应商的利润：约3%。由于厂商的需求量巨大，很多公司都希望成为它们的供应商，A公司和B公司就是其中两家。 　　为了签下这家卫浴公司，两家公司都做了方案： 　　A公司的做法很简?沃苯樱?即使不赚钱也要做，先拿下客户再说。于是他们不断降价，比前三家供应商的价格还降低了3%左右。他们希望通过降价来降低厂商的成本，从而拿下订单。由于厂商早就清楚供应商的成本与利润结构，认为A公司所提出的降价方案，最后所得利润不能支撑公司发展，最终淘汰了A公司。 　　奇怪的是，B公司的方案也是降价，甚至承诺低于已有三家供应商10%的价格为美国厂商做配套。如果按照厂商淘汰A公司的理由，既然降低3%就不可能维持公司发展，更何况10%。然而，在看了B公司的方案后，厂商经过核算却认可了这个方案。而B公司不仅没有因为降低价格而影响利润，反而还比前三家的利润更高。 　　事实上，B公司的这个方案不只是降价，还包括另外三个核心点： 　　1. B公司作为本产品唯一的供应商，通过增加采购量来降低成本。 　　2. B公司新建一个分公司，专门为美国厂商进行生产和研发，通过优化岗位、流程等措施缩减管理成本。 　　3. 由于实行了专厂特供，卫浴公司的整个流程变得更加顺畅，类似比质比价、询价谈判、库存管理、计划协调互动的人力都可以去掉，从而减少了采购、质检、库存等方面的投入。 　　从两家公司的不同做法来看，A公司的解决方案属于典型的顾问式销售，只为厂商提供了表面问题（降低成本）的解决方案，而没往更深的角度去探索。B公司则跳脱了顾问式销售“头痛医头，脚疼医脚”的圈子，从更大的范围为客户创造价值，这种就是价值型销售。 　　工具：设计一个价值创造器 　　价值型销售认为，客户的任何一次采购，都是一次绩效改进的过程。每一次高价值销售都是一个绩效改进项目，其最终输出的价值包含财务价值和非财务价值。 　　比如，客户的衣服破了一个洞，按照顾问式销售的做法，销售人员需要了解洞的大小，告诉客户衣服有洞多难看，引导他们打什么补丁最好。但如果客户的目光总盯着那件破衣服的洞，那他们的采购思维模式就不会变，发现问题的范围、提供的解决方案也不会改变。当然，最终客户获得的价值也不会改变。不管销售人员如何研究把洞补得更漂亮，也只是赚了补丁的钱。 　　如果让客户换一种角度思考，给他一件漂亮的新衣服（新的参照），让他们感受到这件衣服带来的新的视觉体验，他还会在那件破衣服上打补丁吗？给客户一件新衣服就是帮客户重新建立一种认知体系，而不是在原有的认知框架里进行竞争。在新的参照系里，客户更容易发现自己的问题，也更愿意与销售人员一起，找到具有创新性和高价值的解决方案。 　　价值创造器包含了输入和输出两个部分：输入是销售人员所在组织的能力，它的操作机制是一种对能力的加工过程，也就是整合能力、改善组织绩效的过程；输出是找到一个理想的参照系，相当于那件新衣服。 　　输入：价值创造者 　　价值是客户获得的最终结果，但站在销售的角度，谁可以为客户贡献价值呢？销售人员、供应商公司、客户、产品都能为客户贡献价值。 　　销售人员：不仅是个体，也包括销售团队，是最直接，客户最容易看见的价值贡献对象。 　　供应商公司：指销售人员自己的公司，包括公司各方面的能力，比如平台、研发、服务、培训、战略等。 　　客户：不是指销售人员当前的销售对象，而是指可以利用已有客户的智慧，参与到价值创造中的人。 　　产品：是价值的承载体，更是价值创造的起点（如卖饲料的公司应该懂得养猪技术和猪场管理）。 　　举个例子：有一家餐厅的菜品精致，味道可口（菜品就是价值创造者）。除此之外，这家餐厅的环境还十分好，而且有免费停车位（供应商则作为价值贡献者）；老板娘很漂亮，有很多顾客慕名而来（销售是价值贡献者）；客户很多时候会自带酒水（客户则是价值贡献者）。这一切最终让一次就餐过程变成了一次享受，就是为客户贡献的最终价值。 　　输出：理想的参照系 　　价值创造器所创造出的价值体系从本质上说是一个参照系，可以理解为买房时的样板房、工作时的最佳流程。听起来像是给客户的方案，但本质上不同，方案只是价值创造器的一个组成部分，是为了说明如何解决客户的问题。而参照系不仅要说明如何解决问题，还要说服客户购买，而且是高价值的购买。参照系主要由四个部分构成，如图所示： 　　1.组织目标 　　指客户组织需要完成的目标，它通常是战略的一个组成部分，是组织工作的方向和目的。比如，客户满意度提升5%、销售额翻一番、提高员工满意度、股价提升等，这和我们顾问式销售常说的目标不同。顾问式销售说的目标通