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如何培养解决问题企业文化 　　最近，《每日质量文摘》上刊登的一篇文章指出，要形成问题解决的整体文化，管理者们必须如良师益友或文化领袖一样。在企业内建立起支持和鼓励任何层次的团队成员对解决问题作出贡献的制度和氛围。 　　这个观点很对。然而，真正养成有效的问题解决文化，还需要以下三个要素： 　　在企业内实行一套正式的标准化问题解决方法。 　　把这套成形的制度注入现有的岗位，职责和系统，融入企业。 　　使用变动管理流程以保证人们得到和接受并执行新的问题解决法相关的训练和辅导。 　　 　　问题解决方法标准化的益处 　　 　　在全企业范围内建立一套标准化方法，能够对员工个人能力产生超叠加效应。一套开发，开展得好的标准化问题解决法可以为企业带来以下优势： 　　通用的语言。通用的语言能够使交流更为准确，减少误会。 　　所有问题和解决方案共同遵循的通用规范。通用规范可以创造高效，而高效则使得成果产生得更快。 　　极大地改善以团队方式有效解决问题的能力。表面上企业中的一些问题似乎是单个出现的，但是，导致问题产生的事项常常涉及到各个部门和各项规章。因此，要找到效率最高最划算的解决方案，就需要来自不同部门的专家组成团队，共同努力。 　　在正在进行问题解决的阶段以“即来即用”的方式融合新员工的能力。新员工要熟悉问题解决流程中的各个步骤，能够在调查研究中很快融入团队，并做出自己的贡献。 　　根据这种方法培训员工时做到规模经济。这就减少了单个员工的培训成本。 　　现在我们来看一个假想案例。在该案例中，企业生产了一批不合格设备。乍看上去，这似乎绝对是质保方面的问题，但也有一种可能，即这批次品的产生和搅拌机缺少定期检修有关。而搅拌机缺少定期检修的问题，则是由定期维护表中的IT故障引起的。这样一来，单纯依靠质量经理或质量部门得出针对该次事件的最有效解决方案的工作方法，就将难以执行。更好的办法是由一个来自质量，维护、IT三个部门的人员组成团队共同研究，开发一份方案。以这种方式得出的方案，才会顾及所有人的需求，力度和局限性。 　　该案例还显示，在处理较为复杂的问题时，需要哪些领域的专家以及这些专家要达到什么水平，要在导致问题发生的各个事项被认清之后才能确定。从这个角度来说，专家和其他了解问题相关知识的员工，都必须纳入寻找有效解决方案的流程中。这样一来，每一个通过标准化训练的员工。就都能把他们的全部精力用于立刻解决手边的问题，而不是试图解密问题、解决团队的思考流程或考虑如何处理问题了。 　　在企业范围内，适当地形成一套系统的、有着通用语言和共同的问题处理方式的方法，加上系统性的调查流程，使得以上这些工作更为简单，效率更高。 　　 　　如何将问题解决法整合到企业中 　　 　　通过互动研讨会开发问题解决方案是最快最有效率的途径。这种研讨会的目标和优点如下 　　及时开发方案并很快对其进行部署。时间就是金钱，维持企业动力也很重要。企业认清，开发和部署执行标准化方法所需要素的时间越短，该问题解决方案对成本底线的增效作用产生的就越快。就一个新方案而言，员工中既会有拥护的声音，也会有怀疑者甚至诋毁者存在。新方案见效越快支持者就越有信心越积极，同时怀疑者则将开始转变，诋毁者也会发现拒绝的理由变少了。所有这些都极大地增强了方案实现的可能性，而这种可能性的增强将使底线成本再次受益。 　　研讨会参与者必须成为关键的根本原因分析方案的决策者。研讨会的重要目标是充分利用企业现有力量和有效资源的方式开发问题解决方案，以便能够在最短的时间内启动问题解决项目而不是找捷径或听天由命。由于互动研讨会的核心目的在于作出这些关键性的决策，其参与者就应包括对方案成功负有责任的人(如拥护者)、有权代表所需资源的人(主持者)，和自己下属将会有工作职责变动的人。理想状态下该研讨会应由一位独立的在问题解决法和方案设计及方案研发方面都很内行的促进者来主持，因为单纯根据项目需求而不是任何私利分配资源非常重要。 　　对现存职务、职责及技术构架进行评估，并以技术构架作为基础。这样做的目的是在尽可能利用现存系统和岗位的同时，全面满足方案的设计、开发和运作需求。这种方法避免了过多的创新和人事任命，保留了以前的资源同时还产生了这样一种结果：员工们对企业在职务，职责，业务基本组织和各项工作的责任方面做必要变动是一致赞同的。此外，研讨会还应为在新的问题解决法中起到不同作用的员工列出　份详尽的训练计划。根据企业规模和所选的问题解决法，新的职务和职责既可以通过制定新职位的方式产生，也可在对现有职务进行变动或增加的基础上获得。另一方面，基于下面将列出的理由，方案拥护者应当确保变动管理尽早成为问题解决流程的一部分。 　　 　　使用正规方法进行变动管理 　　 　　普罗西(Prosci)