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如何建立能进能出高校教师管理机制 　　改革开放30年来,中国高等教育事业迅速发展,高校人事制度改革取得了突出成绩,但高校教师“能进不能出”的问题始终没有解决。这个问题的解决,需要在各高校人才需求明确的前提下,以岗位体系建设为基础,以能力素质为标准,以测评和考评结果为依据,以整体薪酬体系为调节杠杆,以校内人才市场为缓冲区,对高校教师管理机制进行系统设计。 　　一、岗位体系是能进能出的基础 　　高校目前主要通过专业职务等级对教师队伍进行分层管理。其核心问题在于,这是“管理人”,而不是“管理岗位”。这种管理方式,是比较粗放的。比如,助教、讲师、副教授、教授四个等级,虽然区分了不同等级教师在职责和能力等方面的差异,但并不能有效地区分同一等级专业技术职务内,不同的具体岗位之间的差异。即使是将“教授”再分四个等级,也仍然难以区分各具体教授岗位的差异。 　　岗位之间的差异,需要通过多种要素体现出来。不同的岗位,对学校各级组织的战略性影响力有差异;不同的岗位,承担的风险和责任有差异;不同的岗位,需要解决问题的难度和创新性有差异;不同岗位,需要具备的知识和能力的深度与宽度有差异;不同岗位,工作环境特征、压力与紧张程度等,都存在差异。 　　因此,不仅要对教学、研究、管理、试验技术和辅助等各类岗位进行分类管理,不仅同类岗位内要分层管理,还要对同一层级的不同岗位之间,进行精细化管理,对各个岗位在组织影响力、风险与责任、岗位工作难度、岗位知识和技能、岗位特征与环境等多方面的差异,进行全面的揭示和公正的评价。 　　当这些详细的差异被揭示出来时,以岗位为核心的教师选拔、培养、保留、激励和淘汰机制,才有比较客观和可行的实施基础。 　　教师的“进”,以是否具备岗位胜任能力为前提;教师的“留”,以履行岗位职责的情况和具备岗位胜任知识和能力为前提;教师的“出”,也要以不能有效履行岗位职责的程度和不再具备岗位胜任能力的特定程度,作为前提。 　　二、能力素质模型是能进能出的标准 　　中国的高校,层次和类型多种多样,但任何一所高校,都不仅需要对自己在国际、国内或地方的政治、经济、文化和社会系统中的所承担的使命和所处的战略地位,有比较清晰的定位,同时,更需要对自己在国际、国内或地方高等教育系统中的战略地位,进行定位。比如,有些大学可能定位于国际一流人才培养和科学研究基地;而有的大学,定位于利用现有理论和技术,为当地培养应用型人才,推动当地经济发展。 　　定位不同的高校,同一高校内不同类别的岗位,同一类别内不同业务领域的岗位、同一业务领域内不同层级的岗位,对岗位承担者的能力素质要求是不同的。这些能力素质上的差别,需要根据每一个高校的整体战略定位、学校文化和每一个学院的业务领域以及学院文化,进行系统研究和设计。 　　其基本方法是建立岗位的三级能力素质模型: 　　第一级是建立学校层级的教师素质模型。这个模型有两类素质族构成:硬性能力和软性素质。具体做法是以具体学校为单位,依据学校战略定位对教师能力的需求,确定作为一个学校“立校之本”的“核心能力”,这是学校对教师的“硬性”能力需求;依据学校文化对教师核心价值观、组织承诺、责任心等需求,确立教师的“软性”素质要求。这样层次的能力素质模型,确立了学校“进人”和“出人”的标准。它为学校人力资源管理部门、人力资源主管领导甚至校长把住人才“进口关”和“出口关”,提供了标准。 　　第二级是建立业务单元(学院、或系、所)教师能力素质模型。这个模型确立的依据是学院(或系、所)需求的专业业务知识和能力以及学院或系、所文化对教师素质的需求。因此这个也由硬性的业务知识能力和软性的素质构成。这个层次的能力素质模型,确立了各学院或系、所的“进人”和“出人”标准,为各学院或系、所负责人把好学院或系、所教师的“进口关”和“出口关”,提供了标准。 　　第三级是建立各岗位的能力素质模型。 　　这个模型的确立依据是岗位对教师的“核心能力”、“业务知识和能力”、学校文化和学院(系所)文化对教师的软性素质要求的综合体现。岗位素质模型是在教师“进”和“出”的最直接的可操作的执行标准。它为学校的各级选人和用人单位和领导,提供了把握人才“进口关”和“出口关”的直接可操作的标准。 　　三、测评和考评结果是能进能出的依据 　　准确、公平的测评和考评结果,需要有效的测评和考评体系来支撑。测评体系是把好教师“入口关”的技术和工具体系。在素质模型已经确定了岗位需要的核心能力、业务能力和软性素质标准的情况下,各学校可以使用申请进入者或邀请进入者的背景材料分析、笔试、面试、心理测验或情景模拟等人才测评技术,来保证进入的教师具备岗位需要的能力和素质。 　　考评体系是学校管理教师的工作业绩和能力态度动态变化的制度、技术和工具体系,也是牵引教师将自己的业绩