战略导向绩效与薪酬管理.ppt

职位薪酬体系下的宽带薪酬 高管人员 普通员工 　薪资水平 12000 10000 8000 6000 4000 2000 （元/月） 普通员工 主管 部门经理 A B C D 薪酬带宽 技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬 领导类 普通员工 　薪资水平 12000 10000 8000 6000 4000 2000 （元/月） 事务类 专业技术类 职能管理类 A B C D 薪酬带宽 宽泛式薪酬等级类型产生背景 组织结构扁平化趋势 现代企业为了提高对外部环境的反应能力和反映速度，越来越强调组织的扁平化，缩减企业的管理层级，组织为员工提供的晋升机会减少。为了适应这种变化，企业工资结构必须由原有的众多工资等级转变为少数几个工资等级。 大规模职位轮换 现代大型组织越来越需要复合型人才，因此开展大规模职位轮换。为了能使企业的工资体系不会因为职位轮换而频繁地改变人员的工资水平，就需要将原来许多处于不同等级的职位合并到同一职位等级。 宽带薪酬案例——湖南某计算机集成系统公司（1/3） “薪带”（职层） “薪段” 薪酬标准（取C1=1200时测算的数据） 备注 金色“薪带” （高级经理） …… …… (1) A1 =1.3B1 (2) An = A1 +（n-1)KA 其中KA=0.1 A1 三段（A3） 2433.6 二段（A2） 2230.8 一段（A1） 2028 银色“薪带” （部门经理） …… …… (1) B1 =1.3C1 (2) Bn = B1 +（n-1)Kb 其中Kb=0.1 B1 三段（B3） 1872 二段（B2） 1716 一段（B1） 1560 绿色“薪带” （一般员工） …… …… (1) C1 由公司根据长沙地区同行业水平及公司支付能力确定； (2) Cn =C1 +（n-1)KC 其中KC=0.1 C1 三段（C3） 1440 二段（C2） 1320 一段（C1） 1200 将原来十几个薪酬等级简化为金色、银色和绿色三个大的薪带，并与公司的三个职层相对应。各薪带最高工资实行上不封顶。 注：表中薪酬标准的金额数是取C1=1200元时的测算数据，公司可根据同行业工资水平及公司支付能力调整C1数据，则B1、A1等其它薪段工资金额数相应进行调整。 宽带薪酬构成 宽带薪酬案例——湖南某计算机集成系统公司（2/3） 薪酬调整 各职层员工薪酬无最高级别限制 1 员工薪酬与员工年度绩效考核结果直接挂钩，每年12月底调整一次，次年元月1日起执行。 年度考核结果 特优 优 一般 偏差 差 占员工人数比例 10% 15% 剩余比例 5% 5% 薪酬调整比例 在本薪带中晋升2个薪段 在本薪带中晋升1个薪段 不作变动 在本薪带中下调1个薪段 在本薪带中下调2个薪段 职务晋升时，取高不取低原则 2 员工职务晋升时，按其原任职层级薪酬额度套用与新任职层最接近的薪段（取高不取低）。若员工原任职层薪酬额度低于新任职层最底段位的薪酬，则直接核定为新任职层的薪酬。 宽带薪酬案例——湖南某计算机集成系统公司（3/3） 薪酬调整 职务下降时，取低不取高原则 3 员工职务降级时，按其原任职层薪酬额度套用新任职层最接近的薪段（取低不取高）。 员工薪酬普调原则 4 公司根据社会物价水平和公司效益情况，适时对员工薪酬标准进行普遍调整，调整C1值即可。 宽带薪酬不是仅仅依据职层，更主要的是根据员工在本职岗位上所表现出来的工作能力及实际贡献来确定其薪酬等级。 2. 薪酬等级的设计 岗位档次的划分 薪酬档次——在同一薪酬级别中划分的若干档次，目的是为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别。 岗位档次可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。 员工的薪酬变动范围一般不超过该薪酬等级的上下限，除非员工的岗位发生变动。 因为岗位级别越高，可提供的升迁机会越少。为了弥补岗位数量少给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。 锦标赛理论、组织结构与工资等级 从一家的组织结构、晋升制度和工资结构中，可以说明以下问题： 执行副总30万 副总裁15万 三个高层管理层次：1个总裁35万；6个执行总裁30万；12个副总裁15万。执行副总升为总裁的概率为1/6；副总升为执行总裁的概率为50%，如果升上了，则薪酬成倍上涨。这样会激励更多的副总去竞争执行副总的位置。 总裁 35万 问题出在哪里？ 3. 固定薪酬的设计 （1）薪酬级差 薪酬级差——不同等级之间薪酬相差的幅度。主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。 确定等级之间薪酬比例关系时，需充分考虑：等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的差别，以达到激励的