第2讲 主要的商业动力：运用信息技术获取竞争优势.pptVIP

全球性覆盖 ––– 以极低的成本，通过网络与网络所能达到地区的客户进行交易 2.4 主要的电子商务战略2.4.3 全球性覆盖 作业 分析你熟悉的一个组织（如武汉理工大学，中国工商银行，中百仓储，淘宝网），如何利用信息技术，改变波特的五力要素，加强三种通用战略，应用价值链，获取竞争优势。 第2讲 主要的商业动力 应用信息技术获取竞争优势 Li hong Xing 竞争优势 ––– 控制成本低于竞争对手 ––– 产品（或服务）差异于竞争对手 应用系统设计 ––– 设计商业问题的创新技术解决方案 2.1 引言 输入查询号码 2.2 竞争优势范例2.2.1 联邦快递 2.2 竞争优势范例2.2.1 联邦快递 联邦快递 ––– 通过因特网就可以访问包裹信息 暂时优势 ––– 不管你做什么，对手迟早会做出来 首创者 ––– 最先将新的以信息技术为基础的产品或服务投向市场的公司 2.2 竞争优势范例2.2.2 Dell计算机 直销 ––– Dell计算机公司有一个带来巨大竞争优势的直接销售模式 分销链 ––– 从产品或服务最初产生到其到达最终消费者所经历的路程 合作伙伴 –––与我们有合作关系且有规律性业务往来的公司，往往配置有信息系统 2.2 竞争优势范例2.2.2 Dell计算机 信息合作关系 ––– 使2个或多个公司通过整合他们的信息系统来达到合作的目的 独立思考 在自己身边 学校如何从信息技术中受益 2.2 竞争优势范例2.2.2 Dell计算机 2.3 为网络时代制定战略规划 迈克尔.波特教授提出的竞争战略框架 （1） 五力模型 （2） 3种通用战略 （3） 价值链模型 2.3 为网络时代制定战略规划 2.3.1五力模型 五力模型 ––– 为判断一个行业的相对吸引力而构建 分析产业环境的结构化方法 1.买方能力 ––买方选择渠道多, 买方能力高.已普及产品 2.卖方能力 ––买方选择渠道少, 卖方能力高. 新产品 2.3 为网络时代制定战略规划 2.3.1五力模型 3.替代产品或服务的威胁 ––可选择替代产品或服务少, 威胁小. ERP 转换成本 卡巴斯基？诺顿？NOD32? ––消费者转向另一种替代产品或服务的成本 4.新进入行业者的威胁 ––市场门槛低, 威胁大. 小企业管理软件 5.现有竞争者的竞争 (扩展到行业竞争) ––竞争激烈, 吸引力低. 汽车行业 教育行业 2.3 为网络时代制定战略规划 2.3.1五力模型 2.3 为网络时代制定战略规划 2.3.2 3种通用战略 3种通用战略分别是： （1） 低成本战略 （2） 差异化战略 （3） 集中化战略（聚焦战略） 1.削弱买方能力 忠诚顾客方案 会员制、代金券 2.削弱卖方能力 提供替代供应源 B2B市场 将更多信息送到买家手中 网上查最低价 3.替代产品或服务的威胁 基于信息技术的替代产品或服务网络 营销 2.3 为网络时代制定战略规划 2.3.3如何应用五力模型 4.新进入行业者的威胁 行业壁垒 ––– 特定行业内客户期望的公司产品或服务应具有的特色. ATM 排队叫号机 网络银行 5.现有竞争者的竞争 利用信息系统 提高效率 降低成本 零售业激烈的价格战 “智慧之岛”新加坡 2.3为网络时代制定战略规划 1.3.3如何应用五力模型 如何增加B2C网站回头客数量？ 技术人员＋业务人员＝项目团队 ––– 致力于完成某个一次性的特定目标, 并在项目结束后解散的团队组织 将业务人员的最好商务知识与技术人员最好的技术手段结合起来，从而找出解决问题的办法 2.3 为网络时代制定战略规划2.3.4消除业务人员与技术人员之间隔阂 从企业客户的角度思考信息系统解决方案 设计信息系统以增强客户体验 2.3 为网络时代制定战略规划 2.3.5从另一个角度看待商业问题 运用通用战略和信息系统改变竞争基点 使顾客购物时感受快乐的体验，除了为顾客提供丰富的信息并且非常容易检索，同时采用非常复杂精密的软件来让网站变得适合每个顾客的个性。差异化战略 2.3 为网络时代制定战略规划 2.3.6 如何运用3种通用战略 创新性设计 ––– 一种新的、与以往不同、与众不同、可以更高效解决商业问题的方法 2.3 为网络时代制定战略规划 2.3.7信息系统创新性设计 企业过程 ––– 能够完成某一特定任务的一系列标准活动，如处理客户订单 价值链 ––– 将整个组织活动看成一系列过程，每个过程都能为向顾客提供的产品或服务添加一定的价值，所以顾客支付利润。 2.3 为网络时代制定战略规划 2.3.8 价值链 2.3 为网络时代制定