项目需求变更的工程管1339307500.docVIP

商业地产项目需求变更的工程管理 -------中粮置业投资有限公司 曹洪 张金生----- 商业地产项目的性质，导致了项目的需求变更尤为突出，项目所面对的是多样性的群体和各具特色的商业商铺，商业地产项目是特殊性能的综合体，需求变更的表现形式也是多方面的，如：安全性、美观性、功能性、舒适性、技术性、节能性等，另外还有如老板临时改变想法、项目预算增加或减少、业态的增加或减少，客户对功能的需求改变、客户对不同季节的需求改变等。 一、需求变更的原因分析虽然需求变更的表现形式千差万别，但究其根本不外乎以下几种原因： （1）、项目基本范围没有圈定就开始细化 细化工作是由需求分析人员完成的，一般是项目招商部门或综合招商顾问的意见的提升，根据项目产品调研后的差异化定位，依据同种业态商户大而全的精细描述性、总结性的精细提炼一个个功能和功能负荷指标的综合，形成订单式招商或形成定制式招商，当细化到一定程度后并开始系统设计时，客户需求若发生变化，那细节描述可能就有很多要改动。涉及结构荷载、用电量、弱电条件、给排水荷载、净高要求、采光、厨房油烟、厨房排水处理、垃圾房、冷热负荷、防火分区、排烟分区等的一系列调整和改动，也就是说从原来一个属性的描述而转化一个实体。 （2）、没有指定需求的基线 需求的基线是指是否容许需求变更的分界线。随着项目的进展，需求的基线也在变化。是否容许变更的依据是双方的合同、改造成本、改造的时间、改造安全性等因素，一个很小突破基线的改变都会涉及到系统、平面、立面的调整改动，直接涉及到项目总的成本、进度、功能的微调或伤筋动骨的改变。 （3）、没有良好的组织软件适应变化 组件式的商铺就是提供了快速适应市场需求变化的体系结构，设计需求的数据是由客户层、业务层、业务顾问等的精准数据。外部客户窗口的业务部门的粗滤、横向部门的精滤、筛选、综合是系统性工作，各环节沟通的主要任务就是沟通变更并统一。因此，在成本容许范围内可以提高需求的基线，达到客户的满意度。 二、如何控制需求变更 按照现代项目管理的概念，一个项目的生命周期分为启动、计划、实施、检验、收尾五个过程。需求变更的控制不应该只是项目实施过程考虑的事情，而是要分布在整个项目生命周期的全过程。为了将项目变更的影响降低到最小，就需要采用综合动态变更控制方法。综合动态变更控制主要内容就是找出影响项目变更的因素、判断项目变更范围是否已经发生等。进行综合的动态变更控制的主要依据是项目计划、变更请求和提供了项目执行状况信息的绩效报告。为保证项目变更的规范和有效实施，通常项目实施组织会有： （1）、项目启动阶段的变更预防 对于任何项目，变更都无可避免，也无从逃避，只能积极应对，这个应对应该是从项目启动的市场调研、产品定位、客户定位、客户需求分析阶段就开始了。对一个需求分析做得很好的项目来说，基准文件定义的范围越详细清晰，用户跟扯皮的幌子就越少。如果需求没做好，基准文件里的范围含糊不清，被客户抓住空子，往往要付出许多无谓的牺牲、极大提高项目的总成本。如果需求做得好，文档清晰且又有客户签字，那么后期客户提出的变更就超出了合同范围，需要另外收费。这个时候千万不能手软，这并非要刻意赚取客户的钱财，而是不能让客户养成经常变更的习惯，否则后患无穷。相对于需求来说，什么WBS、风险管理、计划进度都是次要的，只要需求的精细化做好了就会一帆风顺。 （2）、项目计划阶段的需求变更 商业地产项目的总控计划不单单是工程总控计划而应该是项目各部门的计划的综合体现例如：招商计划、财务计划、融投资计划、采购计划、财务支出计划、工程实体计划、工程招投标计划、资金支付计划、材料进场计划、物业管理计划、推广计划、经营计划等等，任何子计划的调整或延期都影响总控计划的变更和调整，直接影响到工程实体的进度的变更，也就集中反映了横向部门的沟通必要和计划变更，不同组织的管理架构尤其是强矩阵管理的组织模式，也就凸显了项目管理中心的重要性。 （3）、项目实施阶段的需求变更 成功项目和失败项目的区别就在于项目的整个过程是否是可控的。应该树立一个理念——“需求变更是必然的、可控的、有益的”。项目实施阶段的变更控制需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。控制需求渐变需要注意以下几点： 1、需求一定要与投入有联系，如果需求变更的成本由开发方来承担，则项目需求的变更就成为必然了。所以，在项目的开始，无论是开发方还是出资方都要明确这一条：需求变，软件开发的投人也要变。 2、需求的变更要经过出资者的认可，这样才会对需求的变更有成本的概念，能够慎重地对待需求的变更。小的需求变更也要经过正规的需求管理流程，否则会积少成多。在实践中，人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求管理过程，认为降低了开发效率，浪费了时间。但正是由于这种观念