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海尔业务流程再造 制作人：方保玉 公司背景 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司，多年稳居中国企业500强前列。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。 面临的挑战 加入WTO的挑战 新经济的挑战 家电行业过度竞争的挑战 “大企业病”的规避 中国加入WTO，国内企业的产品不会更快地在世界畅通无阻，因为国外大公司会阻滞中国产品进入国际市场的速度 新经济首先带来了观念的挑战，没有订单的企业无法生存。对企业来讲，在新经济的时代，如果生产没有订单的产品，就等于生产库存 目前国内家电企业正在进行着过度的无序竞争。 海尔实施国际化战略面临的如何回避大企业病的发生和流程效率与国际化企业接轨的问题。 高效率 个性化 如何解决这些问题？ 张瑞敏问到： “石头怎样才能在水上漂起来？” 这个故事，形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。 业务流程再造(简称BPR)，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。 流程再造思路 2 1 把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来 再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销(商流)、采购（物流)、结算(资金流)体系 3 建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部 整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。 商流革命 用 户 专业线 制造平台 传统 再造 商流与销售渠道的“市场链”整合 从产品到商品的流动过程即为商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由海外推进本部和国内推进本部二大部分构成。海外商流与国内商流整合程序和机制基本相同，只是海外商流面对的国际市场，国内商流而对的是国内市场。 商流与销售渠道的“市场链”整合 一.是业务流程的整合。 二.是搭建商务操作平台 三.是推出市场链整合机制。 清楚地规定了每一步的标准、责任人及操作的规范，这样大大提高了订单的执行效率 统一对外洽谈的贸易平台，指导海外投资的建厂平台，整合集团资源的产品平台、企业介绍平台 海外推进本部内外均采用了市场链的激励办法，对外同各产品事业部签订采购合同以明确责任 对内，同各市场经理、商务人员签订承包合同市场链，明确各人的指标和激励标准 物流整合 整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，生产线用量往往达不到2天以上，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库，时间一长就会变成呆滞造成浪费 物流整合 整合后，物流人员首先整合观念，物流的目标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推行了4HJIT送料，即控制物资在线时间不得超过4个小时，超过4小时立即退库查明原因，按照SST契约进行处理，1小时之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了50%。 变革前的组织结构 海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心。 变革前的组织结构图 组织结构调整 核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。 支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。 变革后的流程之间是市场关系，行使服务职能。 变革后的组织结构图 通过实施业务流程再造，我们最终实现三个零 实现以空间消灭时间从大批量生产转为大批量定制 实现以时间消灭空间，以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题。 实现产品的即时变现，形成有现金流支持的利润。 零库存 零距离 零资金占用 流程再造给海尔带来什么 流程再造成果数字展 1998 2003 物流 分工方优化 2236家 721家 仓库面积 24万平方米 2万平方米 库存资金周转速度 30天 7天 商流 营运资金占用 12.4亿元 0元 营销网点 2万余个 3.4万余个 时间 部门 海尔业务流程再造的启示 1.企业要提高竞争力，必须适应不断变化的市场需求和满足客户的个性化需要。 2.企