海尔业务流程再造与信息化ppt课件.pptVIP

业务流程再造 与信息化 BPR and IT Planning and Development of Haier Group;1979年，改革开放 中国进入WTO 海尔，1984年的负债147万，2004年的全球营业额1009亿元，品牌价值达到616亿元 2005年，中国16家公司进入世界500强 联想成功收购IBM的PC业务，海尔并购美泰克，中石油并购美国优尼科……;1;公司的战略是什么，可以控制么？ 公司的目标是什么，能够分解么？ 公司赢得市场的能力是什么？ 部门的市场是什么，目标是什么，公司的战略是否已经分解到部门？ 部门存在价值是什么？ 你的目标可以分解到人么，你真正可以考核你的员工么，你是在真正能够激励你的员工么？ 让你的员工人人都面对一个市场……;;组织中有什么人 他们在干什么 他们如何工作 有那些可应用的资源 IT支持系统是什么 如何来集成这些系统 如何能最好利用这些资源 如何测评绩效，如何建立绩效考核标准;优化 降低成本 提高效益 修改竞争规则;面向市场的业务流程的价值;1;“业务流程再造”即BPR(Business Process Re-engineering) 从根本上重新思考并重新设计企业的工作流程，以求在评定企业效益的重要指标上，如成本、质量、服务与速度等，达到极大的改善。　—— Michael hammer James Champy, Reengineering the Corporation，[美] 迈克尔?哈默 詹姆斯?钱皮《改革公司—企业革命的宣言书》 海尔增加了一下内容： 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构（市场链流程图） 使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自主权（SBU） 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债表、损益表、现金流量表） 最终使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。;6个关键要素 业务流程：需求，上下游的流程和产品 组织结构：对以需求为导向和驱动的市场化流程进行定位和支持 评价：每个阶段的关键的绩效指标 持续改善：按照评价结果推进改善，使用户的需求可视化，并建立市场化的流程 技术：支持这种市场化流程的关键技术和架构 文化：基本的认同感和在组织中存在的价值;变 革 管 理;如何选择需要再造的流程;业务流程设计的原则;定义业务流程的步骤;业务流程再造之后的特点;基于业务流程再造的系统规划方法;卓越业务流程的三层体系结构 (决策层,执行层,操作层);每天的业务流程 文档的审批流程 ;海尔业务流程设计的特点;海尔集团顾客服务流程图（示意）;1;新经济时代速度经济;拆墙论：拆掉“企业与员工之间的墙，与分供方之间的墙；与客户之间的墙”; 企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起。使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。 ;2.规避和医治“大企业病”，全面提升管理效率是新经济条件下海尔国际化经营的需要 ;;供应链管理;冰箱二厂组织结构对比;;建立SBU的经营机制;采购员与采购经理的区别是什么？;;;观念的再造 一切推倒重来：再造意味著一切从头开始，一切从零开始, 重新设计 对过去再思考：过去成功的经验是今日成功的绊脚石 紧盯市场跟着迅速变化的市场而变化：改变“对上级负责”的传统模式，形成人人“对市场负责”的观念 目标的思考：一切“以创造有价值的定单”为目标, 构筑核心竞争力 对“领导”的挑战: 变“管理”为“经营” 变岗位为市场，变职能为流程管理 变企业利润最大化为顾客至上 每个部门、每个员工都面向市场,下道工序就是市场，从市场获得报酬 顾客的抱怨是企业的最好的礼物 流程再造归根结底是“造人” 知识的再造 以前从未思考过，没有成熟的经验 流程再造：变职能为流程，以流程为导向，以定单信息流为中心 对整条链负责：对外“一站到位” 、对内“一票到底” 将原来人为割裂的流程打通，使整个流程更畅通，效率更高;2002年以前海尔人的观念：人人都管事，事事有人管 2002年以后：人人都经营，事事都创新;SBU：S－B－U 3A：价－利－量 价（平均单价）：存在的价值，就是要成为全球具有竞争力的第一品牌 利（利润）：对品牌带来的效益，也应当是全世界第一水平 量（销量）：市场开发的能力，就是要全世界第一水平，至少份额10% ;我们获得什么 减去43个足球场大的仓库：平均每年少付出过千万的租赁费用，最主要的是消除了仓库里货搞不清、货已呆滞的潜在亏损问题。降低了供应链成本，呆滞物资降低73.8%；周转天数降低 60%；库存资金降低67% 海尔集团已经于2004年5月实现流动资金零贷款 中央对经济