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研发文件-苏研发公司思考的几点问题项目开发计划：新产品开发计划控制管理是如何进行的？项目开发计划是如何平衡的？研发成本控制：有哪些成本控制点，如何控制？目前的人事管理存在什么问题，激励平台存在什么问题，这些人承担什么责任？研发公司内部组织架构如何？目前有哪些产品在开发，哪些是主要的？开发思路如何？召开技术人员座谈会：一、公司目前管理方面有什么问题？二、他们自己的发展平台应如何架构？三、我们现在的工作方法对不对？该如何改变调整？四、目前的市场是一个什么状态，了解有多少？五、面对市场，我们应该如何满足客户的需求？六、目前的工资报酬从哪里来的？阐述问题点项目开发计划：新产品开发计划控制管理是如何进行的？项目开发计划是如何平衡的？计划的控制主要由：客户整体的计划策划控制；前期阶段明确客户整车计划的要求，按客户计划要求进行整体开发计划安排，制定先期产品品质策划及ABCD表。开发阶段性的展开计划控制；各开发阶段性计划展开：设计阶段计划（外观设计计划、结构设计计划、配光设计计划、设计验证计划、2D出图计划）开发阶段计划（模具开发计划、检具开发计划、夹具开发计划、外协采购件开发计划）试制阶段（试模计划、试生产计划、车厂送样计划、整改计划）量产阶段（量产移交计划）阶段性的计划再分周结点控制对应；掌握大日程、中日程、小日程的主要计划进行跟踪控制；计划----控制----反馈；遵循PDCA管理循环原则。项目计划的平衡：主要是对资源的平衡、时间的平衡、人员的平衡；另要对公司内部计划与客户主机厂计划的整体平衡（也就是要时刻保持研发、营销及外部客户的计划协调与沟通！）注意点：客户的计划根据市场方面的情况变动量很大，在整体计划的策划与实际计划的实施过程中必须严格考量！与客户时刻保持直接的沟通联系，修整各环节计划变动量。研发成本控制：有哪些成本控制点，如何控制？成本的控制点：主要是产品直接成本、过程成本的控制；从前期的设计开始就需重点考虑。由产品的技术要求与质量要求二方面来着重考虑客户的目标成本与生产直接成本的平衡！如何控制：产品前期设计成本---从产品的设计结构工艺、加工工艺、及生产工艺角度控制；产品的开发成本---从生产的试模、试制、试产的准时完成率与最少完成次数来控制；产品量产的成本---从设计更改（工艺、成本、加工难易程度）、生产的零件合格率与成品合格率来控制；另从设备的研制改良、工序的合理布置、人员的熟练化操作教导、员工的积极性提高、环境的整改来控制。★成本控制必须从公司层角度建立成本控制委员会，形成公司性的成本运作模式，研发新品项目开发按此实施执行！★公司成本预算流程控制图---提供参考！预算控制流程图目前的人事管理存在什么问题，激励平台存在什么问题，这些人承担什么责任？目前的人事管理与平台问题：公司整体人事职能不明确、制度不全、部门间接口不畅！激励规范化的标准模式没有实施，整个平台没有搭建起来。缺乏领导性的中层管理者承担的责任：任何的主管与员工应承担的责任必须从公司角度考量制定；各自承担的责任各自承担起来。基于职位的人力资源：以工作分析、职位评估为主要技术构建的人力资源管理平台。人事管理最重要的就是要注重：识人-------就是在平时读懂人的风格气质，在遇事时看出他的品行志趣。用人-------就是找到人与工作的最佳结合点从而发挥人的最大效能。会管理人---就是调动人们自动自发地做正确的事，使他们心甘情愿追随左右。5、领导就是领袖和导师，领导力就是获得追随者的能力领导者应该教给部属的是行为原则，就是面对不同问题时的正确反映；领导者不仅仅是原则的维护者，也是原则的执行者，甚至是原则本身；领导的力量来源于激发个人和团队的最大潜能，它与优厚的薪金和舒适的环境无关。领导者具有的是：“跟我来”---令人信服的远见卓识“看我的”---令人信服的表率作用“一起干”---令人信服的精神力量研发公司内部组织架构如何？组织架构进行重组改革：从源头设计---项目管理---产品工程做细致的变动调整：设计按能力岗位级别，分层次性、专业性的方向设置；把设计的工作按精度要求进行分阶，设计人员按能力搭配！自身/岗位定位项目管理按二阶段性实施，一是策划、二是实施两条主线做牵动！项目经理主抓新产品项目开发工作！对原有的量产品不稳定状态问题与产品工程实施研发内部交接，但必须全力协助处理！直至生产稳定！产品工程以生产保障为前提，结合现有生产拓宽项目研发，实施项目产品工程，注重生产服务。现有生产不稳定的产品由研发产品工程重新牵头一一对应，原有项目经理协助处理，从模具、工装、热板焊、超音波焊生产工序安排等遗留及不稳定问题全面处理对应！难度及工作量很大！首先需要各部门的积极配合及人员的补充！特别是模具公司及生产制造！主要因素有----原模具制造负责人已离开；生产制造不只一次反映的问题，没有