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强制比例分布在企业绩效管理中应用 　　一、改革背景 　　公司从成立起，绩效考核就应用100分制，即绩效奖金等于奖金基数乘上考核得分。在实际考核中除财务指标外，其余工作指标打分普遍较高。主要表现在打分评价时考评人打分不真实；要么考评结果与员工实际表现有较大差异，要么所有员工的绩效考评结果趋中现象严重，没有拉开差距，导致考评的激励作用大打折扣。这个问题在不可量化指标的行政管理人员中尤其严重，常常出现大多数员工得分均为满分的现象。 　　伴随着企业的快速发展与规模扩张，人力资源部门感觉到这样的考核办法已不适应，应该建立比较完善的管理体系来支撑企业的快速发展。公司从2010年聘请了咨询顾问，成立了专门小组，推行KPI绩效考核体系，到目前已运行2年多，已初见成效，如同所有推行绩效考核体系的企业一样，集团在推行过程中也是历经磨难，其中最受垢病的就是强制比例分布。 　　二、确定绩效考核指标体系和考核标准 　　根据公司发展战略和年度计划将指标进行层层分解。KPI指标分解流程如图表1. 　　三、确定操作方法 　　经过讨论决定选择整体绩效优劣控制法，即依据单位总体的年度绩效高低来确定该单位优等人数的基本等级，整体绩效好，则考评优等的人数可以多些。 　　每月月末上级经营管理部门、公司经营班子、各部门经理分布根据当月公司KPI、部门KPI、和员工KPI评议出所得分数，然后，上级经营管理部门根据分公司所得分评议出该公司的考核等级，见图表2. 　　图表2 公司KPI考核分与考核等级对应表 　　A B C D E 　　考核分≥95分 95考核分≥85 85考核分≥75 75考核分≥60 60考核分 　　公司经营管理部门根据本公司考核等级及部门得分排序，评议出各部门考核等级，如下图： 　　各部门经理根据本部门考核等级及员工得分排序，评议出下属员工的考核等级，考核等级比例同上。 　　四、激烈争论阶段 　　此项制度推出试行后，公司内立即出现赞成与反对两种意见，对强制比例分布的理论依据和实施方法都展开了广泛讨论。 　　首先，反对方认为强制比例分布不符合现代企业管理的基本理念与精神。强制比例分布通过考核等级强行划定、与薪酬直接挂钩来强制员工完成绩效，这种制度安排建立在“X理论”的假设前提之上，即“大多数人必须用强制办法，使他们为达到组织目标而努力。”而不是 “多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会。”的“Y理论”。 　　赞成方则认为“X理论”与“Y理论”的实施是有逻辑关系的，必须依据“X理论”建立起完善的基础管理制度，才有可能依据“Y理论”实施更为人性化的安排。我集团所处领域和地区经济发展水平，决定了员工整体素质不高的现实，因此，我们目前还处于“X理论”的适用范围之内。 　　其次，反对方认为强制比例分布严重不合理，长此以往会影响员工工作的积极性。而赞成方认为，任何一种制度安排都有其优势和弊端，关键是是否符合企业的现状。从实际情况看，我们没有达到大多数员工绩效表现不错的地步，仍然处于员工绩效表现不佳、主管无法通过机制识别的阶段。采用强制比例法会对个别单位不公平，但却符合公司目前管理的实际。强制比例分布给各级主管造成压力，要求其必须加强基础规范管理，不断提高工作标准，只有这样才能衡量出每位下属的绩效优劣，才能给每位下属所得的绩效等级给出合理的解释。 　　最后，反对方还对强制比例分布的操作提出一系列意见，如认为强制分布等级过多，很难区分出五个等级；分布比例不尽合理，“D”与“E”所占比例过高等等。 　　五、大胆实施 　　任何创新都伴随着观念的更新。通过大讨论明确了思想，坚定了信心，自2010年起正式推行强制比例分布的KPI考核方式，应该说，反对方所提到的所有情况都发生了，有时还非常严重，甚至到了予盾非常激化的程度，但是管理层坚定不移的实施推行，在推行手法上小心掌握，取得了较好效果，从实施的情况看，大体上分为三个阶段。 　　第一，强力推行阶段。 　　认识基本一致后，成立了以人力资源总监为项目经理的项目组，以项目组为主要力量，以子公司一家一家“过筛子”的方式，在集团数十家子公司全力推行以强制分布为特色的绩效管理体系，一般的步骤是项目组先“传经布道”，讲明绩效管理体系的意义与操作要领，初步达成各级主管认识上的一致；接着协助子公司经营管理部梳理组织流程与部门职责，更新绩效指标，构建KPI指标库，做好绩效管理的基础准备工作，然后协助经营管理部与人力资源部做出当月的部门与员工的计划与考核，完成一家企业后，再将其中已经熟悉这套体系的经营管理部、人力资源部人员抽调至项目组，以滚雪球的方式再向下一家推行，可以说，这种手把手教的方式取得了较好的效果。 　　第二，激烈反弹阶段。 　　绩效考核推行后，各级主管喜忧参半。一方面，绩效考核提供了很好的管理工具，也使得员工的工作主动性得到很好的发挥；