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对我国企业人力资源管理部门成功转型策略分析 　　中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2014）02-000-02 　　摘 要 大批企业的涌现是飞速发展的经济社会的产物，由此人才竞争的问题也随之而来。本文从我国企业对人力资源管理现状的分析，寻觅由传统到战略性人力资源管理转变的良方，在经济全球化的背景下，论述我国企业人力资源管理转型的策略。 　　关键词 人力资源管理 转型 战略管理 　　一、我国企业人力资源管理部门的现状 　　1、人事管理观念陈旧 　　在企业中，人力资源管理课程的培训基本是没有的，人力资源管理只是一个初步概念，而没有具体落实到位。大部分的企业习惯用传统、单纯的观点来处理人力资源管理的问题，错误的把人力资源管理当成是人事问题，而没有看作是一种资源。也没有把公司的生产经营活动与人力资源管理紧密结合起来。在被动反映型管理的过程中一味的强调事情，而无视人员的调转和岗位转换。过分强调一切必须听从上级安排，完全否定每个员工的个性和需要，是一种不合理的操作式的管理模式。 　　2、工作分析基础薄弱 　　在人力资源管理中各岗位的职责只是一张纸，没有形成合理有效的管理体系。因为没有员工认真分析和研究工作，缺乏全面的了解，所以凭主观意愿办事就成了家常便饭。例如某员工在工作上出现了失误或考核时找不到责任人，要不公司招聘员工，部门没有具体职位说明书，招聘的人员不清楚任职的条件和资格。如果有工作分析，可以避免随意的仅凭感觉的工作状态。 　　3、绩效考评尚不完善 　　开展的绩效评价考核工作仅通过公司生产、经营两个要素，而实绩波动性大，绩效指标又难兑现。我国企业过度重视考核指标，忘记对各项基础管理和其他绩效管理的指标。制定的指标值缺乏依据、忽视分析和改进。部分指标统计、计量、差错和人为原因，导致考核成绩不真实，缺乏完整、系统的机关部门指标设置，绩效考评没有起到考核管理的积极作用。 　　4、薪酬管理模式欠佳 　　岗级设置和薪酬不合理，部门主管和员工的薪酬水平比差距小，无法体现劳动的性质差别，也无法激励骨干员工，没能为骨干员工创造一个可以发展和上升的空间。企业奖金的分配偏向于生产前线，使生产线员工的奖金高于有技术的专业人员，打消了专业人员的积极性。不公平的公司内部人才薪资待遇导致员工受尽外界业务背景相同的吸引诱惑，对于我国企业整个人才队伍的建设是没有一点竞争优势的，专业技术人员的岗效系数整体偏低。 　　5、培训观念存在误区 　　目前的培训有很大的盲目性和随意性，培训计划的安排总是在出现问题或迎接检查。另外，当前的培训教育以掌握和学习既有的技能和知识为核心，没有开发员工的创新能力。单一的评估测评方法只是依靠在培训后期的测试，因此出现只要参加培训就能通过，评估测评变成一种形式。公司人力资源部门没有为员工梳理培训内容和职业生涯规划。 　　6、我国企业经过机构改革、技术改造、人员精减等手段逐渐发展壮大，确定了明确的目标和展现了企业的愿景。但现有企业文化已经远远不能适应企业现代化发展的需求，基本传统的文化都是艰苦奋斗、吃苦耐劳、任劳任怨、稳中求稳的工作作风，与30岁以下新员工的创新探索、勇于冒险的工作作风冲突，导致老员工对新员工颇有微词，认为他们经验不足，看不透彻问题，时代差异的融合进行得并不顺利。 　　三、针对我国企业人力资源管理部门转型的策略分析 　　1、加大人力资源管理力度，公司管理层应明确人力资源管理的现代化理念，并把人力资源管理规划到企业战略的重要组成部分。企业的重要议事日程还需将建立全员人力资源管理模式列入。负责人重视并承担人力资源管理的核心工作，明确人力资源管理部门职责，对现任的人事经理加强培训，对想要选聘的任职资格提出更高的要求。员工加强自我管理、蜘蛛管理的理念，根据我国企业的发展需要和现在员工的素质状态，结合各个岗位的工作核心，制定切合实际、针对性强的培训体系，提升工作能力，企业全体员工积极主动加入到人力资源管理的工作中去。 　　2、根据工作分析用专业手段搜集职务信息、处理信息、考察岗位现场，然后再次搜集处理信息而制定的岗位说明书，是今后企业选择、招聘、任用、培训、评价、奖罚、补偿的依据。制定合理的企业人力资源规划、确认人力资源成本，并提出对应的管理对策。全部员工必须明确自身工作职责范围，避免事无巨细、层层请示上级现象的发生。工作分析同样还可以校验出各岗位之间的合理性、设计公平合理的薪酬和奖励制度。规定核心能力是完成工作岗位的前提和保证。具体化每个岗位所需的学历要求、培训经历、相关工作经验及相关知识的任职条件。从实际工作的性质、范围等因素考虑各个岗位所该承担的责任。清晰明确任职者的工作内容和职责所在。 　　3、企业要向员工传达企业使命和目标，同时确保每一位员工对自己所在企业当年的目标任务有准确了解。再将目标分散