深圳港A公司绩效管理的体系的设计.docVIP

深圳港A公司绩效管理体系设计第三章A港口公司人员绩效管理现状及其问题分析之下设有两位副总经理，分管业务销售和相关后勤保障；各职能部门具体包括：船务部、人力资源部、运营部、客户服务部、销售部、财务部及办公室等。伴随着国际船舶运输代理公司进入中国市场，船舶代理行业竞争日益加剧。尤其受到当前世界金融危机的影响，公司在近两年出现了业绩逐年下滑的不佳现象。员工人心不稳、士气低落，一些优秀人才流失，员工人数呈减少态势。这罩除了有市场竞争加剧、大型船舶代理企业加大服务力度、船东欠费现象严重等客观因素外，这种现象与公司内部缺乏科学的绩效管理体系有关。公司在成立初期，人员数量少，忙于应付市场，打开局面，建立了简单的业绩提成制度和行政管理人员的月度奖金制度，尽管没有系统的绩效管理制度，但是对于调动销售人员和管理人员的积极性还是发挥了巨大的作用。随着市场竞争的加剧，公司规模的扩大，员工人数的不断增加，公司开始出现工作效率降低的现象，其中最严重的问题在于简单的提成无法反应销售人员的努力程度，销售人员因此产生不满情绪：而简单的月度奖金制度也无法调动管理人员的主动性。以上问题直接导致一线销售人员的流失和行政管理人员的懈怠，更为严重的是行政管理人员与销售部门的矛盾和关系紧张，直接影响了公司的整体业绩。为此，公司董事会于2007年对绩效管理制度进行了必要的修改，增加了销售人员的业绩提成比例，但对于行政管理人员、服务人员和操作人员的绩效管理机制没有进行相应的调整。结果，不仅没有提高销售人员的积极性，反而加剧了管理人员和其他员工的不满。员工工作绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，用L·S-克雷曼的话说：“一项绩效评估有力地影响到把经理们的行为引向组织目标16。因此，有效的绩效管理是关键的人力资源管理工作，如果不能充分认识公司绩效管理过程存在的问题，建立科学的绩效管理制度，以上问题可能会加剧，甚至导致管理危机的出现。因此，公司应该采用什么样的绩效管理政策?绩效管理如何与公司的战略规划过程联系起来?如何与组织短期的运营过程和长期目标联系起来?公司应该如何使用绩效评估的数据和信息?应该如何通过薪酬或其他方式对员工的绩效进行奖励?应该为不同员工分别提供什么样的发展机会?都是公司所面临和急待解决的重要问题。为了解决困扰A港口公司员工绩效问题，2007年由人力资源部组织，其他部门和下属分支机构配合对公司目前绩效管理的状况进行一次全面调查。目的是通过此次调查，了解所有员工对现行绩效管理体系的意见、建议、满意程度等。领导层可以从调研结果中发现问题，从而以此为契机对症下药，帮助员工和企业提高绩效，达到企业目标。3．1．1确定绩效管理调研的对象由于企业绩效的达成是建立在个人绩效实现的基础上。因此此次调研涉及公司全体员工，包括所有高层管理者、职能部门(船务部、人力资源部、运营部、客户服务部、销售部、财务部及办公室)，员工人数135人。3．1．2确定实施绩效管理调研的方法为了提高调研效率，节约调研成本，决定在公司内部的局域网以电子邮件的形式为每位员工发送《A港口公司现行绩效管理体系调查问卷》(附录A)。这种方式有利于员工参与调查，可以在短期内得到反馈，高效、便捷。调查问卷根据企业目前绩效管理体系的具体情况编制，内容主要涵盖了绩效管理目的，绩效目标制定，绩效评估过程，绩效沟通、辅导和反馈以及员工对目前情况的满意度等方面的调查。公司现行绩效目标的制定方式是总公司在确定了公司的整体年度目标之后，为部门经理或分支机构经理制定绩效目标，要求部门经理或分支机构经理根据公司整体目标为下属员工制定绩效目标。从调查情况看，主要有三种方式：第一种情况是经理直接为下属员工制定绩效目标，员工无条件执行；第二种情况是经理为下属员工制定绩效目标，员工形式上就绩效目标的制定提出建议，但没有起到真正作用；第三种情况是经理与下属员工共同制定绩效目标，就目标的制定进行深入的讨论和沟通，员工认可该绩效目标。员工对绩效目标制定的满意程度如何呢?调查结果(图3．4)显示，第一种情况最为普遍，60％的员工不满意，认为由管理人员单方面制定绩效目标不能达到预期效果，说明在绩效目标制定方面很多管理者忽视了员工参与的重要性，造成了上级闭门制定目标、下级被动执行目标的局面；25％的员工认为一般，因为参与绩效目标的制定并没有起到作用，主要由上级决定，所以和第一种情况的区别不大。因此绩效目标的制定是否从员工自身实际情况出发?员工是否可以有效达成?是否可以实现绩效目标?管理者只有在绩效评估之后才关注这些问题。3．1．3．3对绩效评估过程的调查公司现行的绩效评估主要由部门和分支机构的经理每年对其直接下属的绩效目标完成情况进行评估，评估的方式主要对于绩效目标的完成情况以及平时行为的打分，对评估结果的运用比较单一，直接与员工的工资和奖金挂钩，完