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PAGE PAGE 4案例一沃尔玛在德国的价格战思考题1．你如何看待目前国内零售企业的价格大战？2．沃尔玛为何能在德国的价格大战中获胜？3．德国的零售商应采取什么策略来应对沃尔玛的价格挑衅？4．你认为沃尔玛在中国市场上会不会主动发起价格战？为什么？5．你认为这一案例给国内零售企业带来了哪些启示？如何应对？敢打善打价格战价格大战通常被理论界认为是一种“两败俱伤”的非理性竞争行为，但沃尔玛在德国的价格大战却赢得了最终的胜利。这里给我们一个很大的启示就是：价格大战并不一定就是一种“短视”的市场行为，价格战不是不可以打，关键是要善于打。沃尔玛在德国的价格大战之所以能够成功，关键因素之一是拥有较低的“进货成本”。毕竟成本是决定企业价格高低的底线，只有具有相对较低的成本，才可能把价格定的比对手低且留有一定的利润空间。从这一点来看，我国近年来“此起彼伏”的价格大战，发起者与参与者之所以最后往往落得一个“两败俱伤”的结果，和彼此居高不下的成本有很大关系。而沃尔玛之所以能够拥有如此之低的“进货成本”，又和它遍布世界的众多分店、统一进货的“连锁经营”模式分不开，从这一角度来看，沃尔玛在德国价格大战的胜利实质是一种规模经济、一种经营形式的胜利，当然，我们从中也不难看出，零售业走连锁经营是一种必然之路。这一点对我国目前的零售业而言，意义尤为深远。除了拥有较低的“进货成本”之外，沃尔玛在德国的价格战胜利还有赖于以下几个因素的密切配合：（1）正确的价格大战的切入点。沃尔玛以家庭主妇十分重视的奶粉、面粉、白糖、饮料、肉类等80余种商品为发动价格大战的切入点，因为这些商品都是一些“生活必需品”，其需求价格弹性虽然较小，但因与人们的日常生活息息相关，所以容易引起人们的注意，从而使这些商品的价格起到一种“招徕定价”的效果，使消费者对沃尔玛的价格定位产生一种“错觉”——“沃尔玛的商品全部价格低”，进而达到吸引客流、扩大销售、提高市场占有率的效果；“百盛购物中心”进入大连市场初期，在大连商界掀起的一股“百盛冲击波”同样是因为采取了与沃尔玛相类似的价格竞争战略。（2）成功地规避当地法律与政策的限制。企业的定价行为必须充分地考虑到企业所在地的法律和政策环境，对于像沃尔玛这样的跨国企业而言更是如此，以免受人以柄，最终得不偿失。沃尔玛则很好地考虑并处理了这一点，没有给当地政府留下任何把柄。反观我国的企业，在这方面则存在着太多的教训，我国很多企业在国际市场近年来频频遭到的“反倾销”制裁，就和没有处理好企业定价与法律、政策环境的关系有很大关联。（3）对竞争对手反应的充分考虑。价格大战的发起者往往会遭到其他企业的反攻，所以，发起价格大战的企业必须对此有足够的考虑。从本案例来看，沃尔玛无疑充分考虑到了这一点，不但可以与竞争对手“大战到底”，并且还可以赢得“最终的胜利”，为收拾德国零售业竞争的战场打下伏笔，同时也为进一步兼并或收购德国的零售商、扩大自己的市场份额创造了良好的外部环境。反观这场价格大战的失败者——德国的零售商，其最大的失败就在于，“落入了沃尔玛设下的陷阱”。面对沃尔玛毫不掩饰的挑衅，为了捍卫自己的市场份额，德国的零售商采取了毫不退缩的战略：“从所有枪口还击”，与沃尔玛展开了面对面的价格竞争。但是，这种应战是以10亿马克收入的损失为代价的。特别是在企业实力有限的情况下，如此下去极有可能把自己拖跨，而这又恰恰是沃尔玛所希望的。到那时它就可以“坐收渔翁之利”了。面对竞争对手的价格大战，企业是否采取针锋相对的反击战略？这里的关键一点是在你弄清竞争对手降价的背景之前，不要马上进行反击。换句话说，企业应该在对所有情况都很有把握的时候再采取反击行动。如果必须进行反击的话，那就尽量利用价格之外的其他手段。例如提高服务水平，增加售后服务项目、改善卖场环境等。如果不得不利用价格进行还击，则一定要尽量限制其实施的范围。对于德国的零售商来说，他们最好的选择是不与沃尔玛打价格战，因为无论是从企业的“进货成本”还是企业实力上，他们都难以与沃尔玛相抗衡，如果硬拼，到头来只能落得个“头破血留”，正中沃尔玛的下怀。所以，他们最好的办法是利用非价格竞争手段与之周旋，如提高服务水平等，毕竟价格仅仅是消费者购物决策考虑的一个因素而已，并且在一定情况下，价格还不是最重要的因素。当然，即便是为了保住已有的市场份额，德国的零售商以价格战应对沃尔玛的挑衅，也无须以比沃尔玛更便宜的价格出售，此时为了维持整个市场的稳定，最好把自己放在“第二”的位置上，采取“随行就市”的定价策略，使自己的价格与沃尔玛持平即可。这样一来可以消除沃尔玛在价格竞争上的优势，二来可以吸引更多的客流量，在价格相同的情况下，我们毕竟还拥有沃尔玛所不具备的“地缘”优势。当然，案例中的德国零售商采取了与沃尔玛针锋相对的价格大战，其最终