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美日跨国企业人力资源管理模式启示 　　人才永远是一种稀缺资源，具有不可模仿性，企业的竞争在很大程度上体现为人才的竞争，在知识经济和信息技术愈来愈深刻地改变着竞争规则的今天，企业的人力资源管理已经无可争议的上升到了企业发展的战略高度。 　　美日跨国企业的人力资源管理分别代表了当代东西方两种典型的人力资源管理模式，对我国企业的发展具有一定的借鉴意义。 　　美国跨国企业人力资源管理特点 　　高度专业化和制度化管理。美国跨国企业管理的基础是契约、理性、重视刚性制度安排，分工精细、严密、专业化程度高。企业组织机构图上具有明确的指令链和等级层次，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。 　　这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，简化的工作内容易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制。缺点是不利于通才的培养。 　　富有弹性的用人机制。在美国跨国企业中，对人才的引用极具灵活性，企业根据经营状况对人才引用策略进行迅速调整。业务飞速发展时要及时招聘到所需的人才，业务稳定发展时保持员工队伍的相对稳定，业务结构发生转变时，要求人员也要做出相应的调整。人员使用采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头、论资排辈。 　　这种用人机制的好处是可实现个人与岗位的最优匹配，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，创造了能人脱颖而出的机会，缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性，导致员工对企业的归属感不强，稳定性差。 　　实施人力资源本地化战略。本土化管理是当前全球跨国公司的趋势，而人力资源的本土化是最根本最深刻的本土化。在华的美国跨国企业刚进入中国的时候，管理者多是外国人，而现在，国人担任公司高级职位的越来越多，可口可乐中国公司在全国共聘用了15000名本地员工，占公司员???总数的99.5%，从可口可乐中国区总裁到普通员工几乎都是中国人。（上海）贝尔、微软、IBM、惠普等世界知名公司推行“人才本土化”政策，凭借名牌公司、优厚待遇、良好个人发展机遇等有利条件，吸引了大量的高素质人才，获得了稳定的人才供应和补充。 　　实行企业的跨文化管理。目前世界各国的跨国企业人员结构都是多元化的组合，在这个组合中存在着多方文化的冲突，为能更好的完成企业的使命和任务，美国各大跨国企业多采用跨文化管理，充分发挥着互补的跨文化优势。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。在2000年，中国政府评选该年度中国经营最成功的食品公司时，获得第一名的是来自美国的肯德基公司。 　　实施多样化的人才培养。美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。美国各大跨国公司纷纷建立有自己的公司大学，现今财富500强企业中的40%都办有公司大学。美国通用电气公司每年花在培训方面的费用超过6亿美元，约为研究开发费用的一半。麦当劳在中国有三个培训中心，教师都是公司有经验的营运人员，每年麦当劳北京公司要花费1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。 　　物质激励为主的刚性薪酬制度。美国跨国企业在人力资源激励上，以物质刺激为主。很多美国企业认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。 　　该薪酬制度的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本，缺点是如遇经济不景气的危机时期，企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。 　　注重“企业文化”建设。在美国企业倡导的关于“企业文化”的思想，进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中，日益注重“企业文化”建设。虽然各企业对各自的“企业文化”有不同的定义或解释，但愈来愈多的大公司正日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的“企业文化”，以不断加强和改善企业的人力资源管理。创立于1911年的IBM公司，以“尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作”为企业文化内核和价值观，将人本管理的思想，化为无形的企业价值，灌输到企业员工的意识中、习惯中，对企业产生的推动力是持续的、长久的。英特尔公司的企业文化则强调严明的纪律、良好的团队精神以及人人平等、让数据说话