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分配中央服务部门成本 格林格公司是一家生产汽车配件的公司，该公司的 D 部门生产汽车的刹车装置。在以前， D 部门的维修工作一直是通过外购别家公司劳务完成的。公司内部的一项调查发现，公司的维修部门还存在剩余的生产能力，完全能够满足 D 部门的需求，且只需 12 000 美元的增量成本就可以满足 D 部门的维修。而 D 部门外购维修服务的成本为 15 000 美元，在考虑到能够节省成本的情况下， D 部门主管约翰·吉布森决定放弃外购维修服务，而转用公司的维修部门。但是，一个月下来，当维修部门将成本分配单送达吉布森手中时，他感到大为困惑。为什么呢？ 因为，事情并非预料的那样， D 部门分摊到的维修成本是 19 200 元，远超过了 12 000 ，就是比原先的 15000 也超出不少。吉布森要求维修部门给出一个合理的解释。维修部经理格兰特解释说： “ 我们必须以公平的方式分配成本。我们认为按工时数分配最为合理。 ” 于是提供了近两个月的分配表，如下所示： 表 1 部门 维修工时 比例 分配成本 A 600 50 ％ ＄ 42 000 B 300 25 ％ 21 000 C 300 25 ％ 21 000 合计 1200 100 ％ ＄ 84 000 ? 表 2 部门 维修工时 比例 分配成本 A 600 40 ％ ＄ 38 400 B 300 20 ％ 19 200 C 300 20 ％ 19 200 D 300 20 ％ 19 200 合计 1500 100 ％ ＄ 96 000 ? 要求： （ 1 ）评价维修部分配服务部门成本的方法，为什么这种方法使 D 部门成本由每月 15 000 美元上升到 19 200 美元？ （ 2 ）设计几种能更好地鼓励采用内部维修服务的成本分配方法。 案例分析： D 部门的维修成本比计划多了 7 200 元，比外购的成本还要高。而实际上维修部门所增加的成本就是 12 000 元，多出的部分是分摊了维修部门的固定成本所致。维修部门属于成本中心，其成本，包括变动成本与固定成本势必要分摊到收益部门。而采用何种方式就需要推敲了。像格兰特的做法，将固定成本按每月的实际工时进行分摊，结果是每月的单位成本起伏不定，对受益部门的业绩评价也会造成不利影响，同时难以对服务部门业绩进行评价。如何合理分摊固定成本，就成了问题的关键。一种方法就是对所有可能受益的部门都进行分摊，而不论其是否享受了服务。尽管，这样做使外购服务的部门承担了无关的成本，但这样可以鼓励使用本公司的资源。另外还有什么可行的方法，就留给读者自己去考虑了。 标准成本应用案例 --- 差异分析 宜家公司是一家用木材生产箱子的厂家。该公司使用标准成本系统来进行成本的管理和控制，选用的标准成本是正常的标准成本，所谓正常的标准成本是根据正常的生产水平，尽力提高劳动生产率，在正常的价格条件下，用预期能达到的标准来制定的成本。在这种标准成本下，允许有合理的损耗，生产是个人有足够的生理休息时间，机器允许有一定的修理时间，这种标准成本经过适当的努力是能够达到的。 ?? 直接材料标准成本的制定： 宜家公司制定的用于生产箱子的木材标准价格如下所示（单位：元），标准价格是指运到该公司的产品价格，该价格是扣除购货折扣后的净额。 直接材料：标准价格 采购价格 2 元 / 英尺 运输费 0.3 元 / 英尺 标准价格 2.3 元 / 英尺 直接材料的用量标准是在正常的生产经营条件下 , 根据生产一单位耗用的直接材料数量来确定。把木材切割成适合生产版条箱用的规格，每箱需要 9 英尺 的木材，此外允许产生 1 英尺 的废料。 直接材料：标准数量 每箱需要量 9 英尺 合理废料 1 英尺 每箱标准用量 10 英尺 每箱标准直接材料成本： 2.3 元 / 英尺 * 10 英尺 / 箱 =23 元 / 箱 ?? 直接人工标准成本的制定： 直接人工标准是根据从事某项工作的标准工资率和需要的标准工时数来确定的。标准工资率中包括支付的工资和养老金、退休金及福利费等。 直接人工：标准工资率（每小时） 工资 8 元 / 小时 养老金及福利费 2 元 / 小时 标准工资率 10 元 / 小时 大多数企业为每个工种制定一个标准工资率。我们假设宜家公司只有一个工种。 直接人工：标准工时（小时） 切割部门 切割 0.04 必要的停工和间歇 0.01 返工 0.01 合计 0.06 组装部门 组装 0.18 必要的停工和间歇 0.02 合计 0.20 完成单位产品的标准时间 0.26 每件产品 ( 板条箱 ) 的标准人工成本是 : 10 元 / 小时 *0.26 小时 / 箱 =2.6 元 / 箱