精品班组建设与班组长管理实战稀缺资源路过别错过.pptVIP

第一节 员工的十大不足 一、知识不够用—学而不多、用非所学 二、技能不熟练—似懂非懂、不懂装懂 三、理解不深刻—一知半解、不求甚解 四、责任心不强—事不关己、高高挂起 五、心态不正常—打工心态、斤斤计较 六、习惯不够好—拖拖拉拉、糊里糊涂 七、意志不坚强—知难必退、遇挫就撤 八、情绪不稳定—大惊小怪、喜怒无常 九、方法不恰当—行动不对、技巧缺乏 十、沟通不到位—既不上报、也不交流 * 第二节 根据人格类型进行管理 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 * 第三节 2/8原则与ABC对员工分析 20%的ABC员工分析 80%的ABC员工分析 * 第四节 刚性与柔性 刚性------制度化 柔性------人性化 * 第五节 用工与管理 阶梯式用工 动态式管理 * 第六节 以“德”服人、以“才”易人 力服—（被迫服从） 才服—（理智服从） 德服—（心服口服） *  * 二级保养班组长负责 督促一级保养人员并指导； 特殊部位的润滑及定期换油； 突发故障的排除及精度的调整； 一级保养人员异常报告的处理； 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理； 每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录； 新设备的安装与试用。 * 三级保养设备管理部门负责 设备的整修，性能校正与改善。 做定期保养日程，定期保养实施精度校正。 协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养…… * 第二节 设备优化才是高效率 由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。 U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。 * 第三节 TPM---全面生产保全 T：Total (全员参与） P：Productive（生产性） M：Maintenance（保全） 全员参加的生产性保全活动 指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理 部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员 工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生 产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系， 挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率 企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型 企业。 * 第七讲 班组现场改善 第一节 卓越现场的标志 第二节 卓越现场的目标 第三节 改善比管理更重要 第四节 5S管理 第五节 成功推行5S管理 第六节 看板管理 第七节 目视管理 * 第一节 卓越现场的标志 规范 整洁 有序 快捷 * 第二节 卓越现场的目标 让客户满意 让员工开心 * 第三节 改善比管理更重要 一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误与方法的，同时不给员工提供一个犯错误的机会与条件。 * 5S口诀 只有整理没整顿,物品真难找得到; 只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟; 整理整顿没清扫,物品使用不可靠; 3S之效果怎保证?清洁出来献一招; 标准作业练素养,安全生产最重要; 日积月累勤改善,公司管理水平高. * 6S推行口号 工作效率想提高,整理整顿先做好. 清扫清洁大家做,安全环境真不错. 培养良好素养,营造团队力量. 全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.  * 5S的来源与6S的管理 5S活动源于日本，它指的是在生产 现场中，对材料、设备、人员等生 产要素进行相应的“整理、整顿、清 扫、清洁、素养”等活动，为其他管 理活动的开展打下良好的基础，它 是日本产品在二战后品质得以提升， 并行销全世界的一大法宝。 由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。 * 第四节 5S管理 整理：区分要用与不用的物品，不用的坚 决清离现场，只保 留要用的。 整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。 清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。 素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。 * 推行5S活动失败的要因 高层不支持； 中层不配合； 基层抵制； 干劲不足； 心血来潮，无计划，形式上模仿； 缺少系统性概念； 评分标准不明； 主办人员经验不足； 未开展各种竞赛活动维持气氛； 未用看板使结果月月见报； 未定目标； 没有不断的修正和检讨。 * 第五节 成功推行5S管理 成立5S活动推行委员会； 军体化训练； 礼仪训练； 5S活动宣传造势； 5S活动试点推行； 5S活动与企业文化相融； 5S活动业余文化生活繁荣。 * 第六节 看板管理 就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是卓越现场管理的重要组成部