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第六讲 内部创业和二次创业 公司的内部创业 （Intrapreneurship） 再没有什么比尝试率先引入新事物和新规 则更艰难，更冒险的了，因为创新不仅受到在 旧环境、旧规则下做得很好的人的反对，那些 可能更加适应新环境的人对创新也表现得很冷 漠。 ——马基雅弗里 企业家创业精神在大公司中注定会遭到扼杀吗？ 大企业开创新业务领域的3种基本战略类型 (1)企业购并战略 (2)企业内部创业战略 (3)企业合资战略 公司的内部创业 内部创业的涵义 大多研究者将公司内部创业定义为公司内部的个人或集体创建新的公司或促成公司内的重建或创新的过程。 因此，战略更新、创新、和公司创业都是公司内部创业过程中重要而合理的部分。 公司的内部创业 内部创业的必要性 持续的创新（产品、市场、流程、组织 制度、战略等）和在国际市场上的有效竞争已 经越来越多地被认为是21世纪全球化竞争中影 响公司业绩的主要因素。 美国的一些主要杂志《商业周刊》、 《财富》等认为，企业革命，在于将创新精神 和观念引入到官僚体系中。 公司的内部创业 内部创业的必要性 竞争者不断出现，竞争度的加强 —— 企业要么创新，要么被淘汰 —— 避免依赖旧的心智模式，超越自我 本身，成为企业面临新问题时的 必然选择 公司的内部创业 内部创业的必要性 优秀人才流失，已有逐步上升的趋势 —— 待遇不高，获得竞争性的薪酬； —— 升迁受阻，突破职场的天花板； —— 理念摩擦，不赞同公司未来发展方向； —— 羽翼丰满，寻求自己的发展平台。 公司的内部创业 内部创业的必要性 不认同传统的管理方式 —— 新的目标追求 —— 新的管理手段 创业者与传统管理者目标的区别 创业者与传统管理者管理手段的区别 公司的内部创业 内部创业的环境要素 清晰的目标 反馈和正强化系统 强调个人的责任 基于成果的奖励 公司内部创业的管理机制 公司内部创业成功典型（一） 3M公司的内部创业体系 不怕失败：所有业务部门必须有25-30%的销售额，来自最近5年投入市场的新产品 宽容：对创新过程中失误的宽容。 不扼杀一个项目：员工可以花费高达15%的工作时间，用于开发自己心目中的新产品。 激励成功者：如果员工认为某一项目的潜力诱人，可以向所在部门申请资助。如果他所在部门不予支持，该员工还可向其它部门或公司的新业务开发部申请资助。 保持较小的规模：一旦项目最终获得批准，项目发起人可 以在公司内部招人组建项目小组。 公司内部创业成功典型（二） 大西洋贝尔公司的冠军争夺赛 活动计划：活动分为三阶段（早期商业机会研究；完整的 商业计划和试验；商业化推广） 大赛指导原则： — 每周工作时间5小时，其余业余时间； — 预算1000美元，自由支配； — 第一阶段完成后，经评审进入下阶段； — 参赛者可自提计划，也可在公司选题中选择； — 比赛一般限于低层和中层管理人员； 培训：初始培训和后续指导培训 结果：130个内部创业者竞争100个项目；有15件产品可 推向市场，获得15项专利；5年后将为公司创造 至少1亿美元的收入。 公司内部创业的风险——土狼的失落 深圳华为公司的内部创业计划（2000） 活动目的： 通过放出华为“那些具有创业雄心的狼”，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。 利用“内部创业”形成一条很体面的退路，淘汰企业的一些已经没有价值的元老，即所谓的“杯酒释兵权”。这些元老随着华为国际化战略的推行，已不能适应华为的发展，反而成为中层经理人员晋升的障碍。 华为的内部股权非常分散，部分老员工手中持有的大批股票已成为制约华为发展后劲的一大障碍。通过内部创业的形式可以回购元老手中的股票，理清内部股权，为上市做准备。 公司内部创业的风险——土狼的失落 深圳华为公司的内部创业计划（2000） 活动内容： 2000年下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。 公司内部创业的风险——土狼的失落 深圳华为公司的内部创业计划（2000） 创业风格： 第一种是继续从事通信行业的产