案例：“星巴克经验”之谜——7P营销组合与顾客.pptVIP

* 案例：“星巴克经验”之谜 ——7P营销组合与顾客经验模式 金 永 生 博士 北京邮电大学经济管理学院 教授、博导 星巴克：成长背景 　……轻柔的音乐声中，飘来阵阵的咖啡香味。阿拉伯风味的摩卡(Mocha)或是意大利的卡布其诺(Cappuccino)，顾客喝着一杯杯香醇的爪哇咖啡，或沉思、或看书、或谈天说地…这就是星巴克咖啡店的写照，地点可能是纽约或维也纳，也可能在北京、上海或台北。今天，更有可能从北京到伦敦，或从上海到纽约，它无所不在，因为星巴克这位咖啡巨人的触角，正伸向世界各地并快速蔓延着…… 　　2001年，星巴克的展店脚步首度跨入欧洲大陆，在瑞士苏黎世开出欧洲第一店，不久又进入已拥有300多年咖啡馆历史和“咖啡文化”的维也纳。2002年，陆续挺进西班牙、德国，同时在奥地利“咖啡首都”维也纳扩大展店规模。2002年星巴克全球展店计划估计约1200家，美国本土800家，海外地区400家。 海尔的“25分钟班长制” “25分钟班长制”就是让班组成员共同参与管理，进一步发挥员工主人翁作用。 “25分钟班长制”就是每天上午10分钟，下午15分钟的这25分钟班长换位，替换班长的员工行使班长职权。其间必须完成保持工位整洁，巡视整个流水线，帮助其他员工，代领物品，到其他工位学技术等一系列工作。实施一段时间后，总体效果不错，员工们亲自参与管理，都感觉收获很大。 首先班组的总体意识加强，过去总认为干好自己的工作就行，其他一律与我无关。而当25分钟班长，必须考虑到整体而不是个人，责任感大大加强。并且通过切身感受，员工能更多地体谅他人劳动之苦，互帮互助的良好班风逐步形成； 其次成员之间的沟通加深了，原先流水线操作，是各干各的，除自己的技术外，其他工位了解不多，当25分钟班长以后，组员有机会了解其他工位的工作，并通过亲自试验，学到不少技术。过去只有班长一人十二个工位的技术样样精通，经过一段时间学习后，班组里许多人会干其他工位的活了，这大大激发了员工们的劳动热情。 敬业的员工驱动顾客忠实度　　 通用电气公司的总裁杰克.维尔奇曾经说过： 任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。 对服务业来说，这格外重要，因为公司的几乎所有价值都由每个员工提供给顾客。然而即使是纯粹的制造业，如果没有敬业的员工，就很难生产出高质量的产品。根据我们的定义，一个 完全敬业 的员工对盖洛普工作环境监测(GWM) 调查的12个核心问题会作出完全肯定的回答。这12个问题是盖洛普通过广泛研究得出的，研究旨在将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指标相联系。这四个业绩指标是员工保留、生产效率、顾客满意度和利润率。上述盖洛普路径仅仅描述了敬业的员工与顾客忠实度的一般关系。事实上，敬业员工的增加与利润增长往往有十分直接的联系。唯有生产效率提高和员工流失率降低时，利润才能增长。 　　 在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度　　 在盖洛普路径的入口，最初的几步必须走得近乎完美，否则后续的与顾客忠实度、收益增长和利润率的关联就不会发生。路径的第一步是发现员工的独特优势。盖洛普所谓的 优势 或 才干 主要指一个人的思维、感知或行为的模式，其次才是后天学得的技能和知识。在确定了一个人的优势后，就实施路径的第二步：经理必须将这名员工派去做能发挥其优势的工作。如果前两步走错，那么无论后来如何鼓动和培训员工都将无济于事。盖洛普认为，在选拔员工时，公司往往花费太多的时间和资金来考核员工的技能和知识，而忽视他们的内在优势。大部分公司在路径的入口就跌交，因为他们不能精确判断招募了多少才干，并且这些才干定位是否准确。 　　 盖洛普工作环境监测的12个要点 我知道公司对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中我觉得我的意见受到重视 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 过去6个月中，在工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 无论何时何地，星巴克每开一家店，总是带给新顾客一些惊奇。总部设于美国西雅图和华盛顿，海外扩店出奇的成功，占星巴克总店数的20%。国际业务始于1996年，在日本东京开出星巴克海外店第一家，随后延伸至整个亚洲的13个区域市场。19