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中国烟草“后多元化”时代 　　红塔集团与福建商人陈发树对“云南白药”的股权纠葛掠开了烟草多元化神秘面纱的一角，让世人知道了烟草企业不仅卖烟还搞股权投资。此后不久，“50亿挺进煤化工”、“中烟参与交通银行、兴业银行的定向增发”等新闻陆续披露。在媒体的挖掘下，持有上市股权总额达550亿元的中烟系投资航母浮出水面。 　　后多元化时代的背景 　　烟草多元化发展起始于20世纪90年代初期，爆发于90年代中后期至2005年之前，其后进入“瘦身”清理时期。以2005年为界，烟草的多元化之路可以分为前多元化时代和后多元化时代。 　　20世纪90年代，在专卖制度还不完善健全、主业前景还不够明朗的情况下，烟草工业企业以及各级地方烟草公司萌发了多元化经营的冲动，分散风险、增加收益、安置富余人员是这波多元化经营的主要目的。但从实际经营结果来看，只有少数投资经营成功，大多数都处于亏损状态。 　　原因是多方面的，一是公司不能完全适应从计划体制到市场机制之间的转变，内部管理制度不健全、不完善，缺乏相应的经营管理能力；二是随着烟草主业前景的逐步明朗，非烟业务的吸引力大幅度下降，投入非烟业务的资源和精力逐步减少。随后的几年，福利意味浓厚的非烟业务日趋边缘化，最终成为负担。 　　在烟草主业前景的逐步明朗以及多元化陷入低水平、低效能、低收益困境的双重背景下，2005年11月，“57号文件”拉开了烟草清理非烟业务的序幕，烟草“瘦身”计划随之开始。类似于海烟物流、海晟投资的前多元化时代的成功案例并不多见，成为“瘦身”计划之后仅存的几颗硕果，其他绝大多数的非烟业务资产或注销、或变卖、或整合、或转让，大都烟消云散。 　　前多元化时代的教训与经验 　　前多元化从结果来看并不成功，29%的多元化经营企业亏损，经营领域杂乱不成体系，经营规模弱小没有竞争力，总体投资回报率极低。造成这一状况的原因主要是权限不清、目标不明。 　　权限不清是多元化经营弱小无竞争力的主要原因。省级、市级乃至县级都是多元化经营的主体，谁能做谁不能做、该做什么不该做什么都没有明确的界限，结果是谁想做谁做、想做什么就做什么；可以想象县市级的经营主体以及中小烟厂在管理、经营、资源等方面非常欠缺，多元化经营水平的低下也就不足为奇了。 　　目标不明，该阶段的多元化经营可以说从上到下都没有明确的发展方向和目标；经营及投资领域涉及加工、贸易、建筑、地产、金融、零售、物流、旅游、酒店、餐饮、印刷、化工等几十个行业，杂乱无章，毫无规划可言。 　　客观地说，前多元化时代也并非一无是处。大浪淘沙之后，还是有海烟物流这样的优秀典型脱颖而出，此外红塔创投对大族激光、沃森生物的PE投资堪称经典，红塔集团对医药、生物行业的股权投资也相当成功。 　　对该阶段的多元化经营与投资的结果进行梳理后发现两种现象，一是资本运作好于实体经营。资本运作的成功虽然离不开当时的有利条件，但也绝不是偶然，红塔集团的资本运作都是由专业团队完成的。二是依托主业开展的实体经营大多能够获得较好的表现，如海烟物流。没有专业团队又远离主业的投资经营大多经营不善，成为后来“瘦身”的对象。 　　作为“夕阳产业”，一方面，在控烟愈加严厉的外部条件下，烟草必须未雨绸缪寻找新的生存发展路径；另一方面，在“取消专卖制度”的内部阴影下，烟草也必须学会适应市场经济的生存环境，提高生存能力。因此，烟草的多元化之路并未因一纸“57号文件”而终结，在帝国、奥驰亚、日本烟草这些国际烟草巨头的榜样之下，中国烟草总结经验吸取教训，制定了先“瘦身”后“强身”的发展战略。与前多元化时代相比，中国烟草“瘦身”之后的后多元化时代有着截然不同的鲜明特点。 　　后多元化时代的特点 　　相对于前多元化时代，后多元化时代的内容主要在“投资主体”、“投资方向”、“管理方式”三个方面存在明显差异。在多元化的方式上，前多元化注重实体经营，后多元化注重资本投资。前多元化是自谋出路的生存试探和解决内部矛盾的手法；后多元化是为了给巨量资金找出路，是长期性的战略性投资，注重投资效益的可持续性。 　　投资主体更集中 　　如果把投资规模比作一个三角形，那么前多元化时代的投资三级主体（国家级、省级、县市级）所占的份额相当于正三角，后多元化时代则是倒三角。当前，县市级主体依托主业过得都相当滋润，基本丧失了搞多元化的动力；省级主体大多是对前期资产的经营和管理，追加投资极为审慎；反倒是国家级层面出手频繁而阔绰。除内部动力消失以外，县市级、省级都无法承担起战略性任务，这是当前投资主体上移的直接原因。 　　投资方向更明确 　　什么样的投资才算是战略性的？双维投资公司的几笔投资可窥一斑。中国双维投资公司成立于2008年5月，是中烟公司全资投资的子企业，承担着中国烟草总公司重大战略性投资任务，是中烟在非烟