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效益为先 规范经营 持续推动车险业务又好又快发展 河北省分公司车辆保险部 近10年特别是股改以来，我省分公司的车险业务始终保持了又好又快的发展势头，2003年至2009年累计实现车险保费收入244.05亿元，年均增幅19.3%；完成财务口径承保利润11.47亿元，实现了保费规模和经营效益的双丰收。经过多年的探索与实践，我省分公司逐步形成了独具地方特色的车险经营文化。回顾近10年的车险经营轨迹，凝聚着全省系统各级领导和广大干部员工的经营智慧、辛勤汗水和无私奉献，是河北人保财险精神的集中体现，也有力印证了总公司一系列决策部署的正确性。主要做法和体会： 　　一、始终坚持鲜明的车险业务定位，持续构筑坚实的组织架构和政策保障体系 　　股改以来，河北省分公司积极应对不断变化的内外部经营形势，按照“短期有效，长期有利”原则，在实践中，逐步建立了一整套契合实际的管理运作模式。 　　在险种定位上，近10年来省分公司几届领导班子始终将具有明显管理效益型特点的车险业务，定位为“龙头险种”、“脊梁险种”和员工的“吃饭险种”；要求各级公司特别是各级领导，必须充分认识实现车险有效益发展的重要意义，将车险作为公司业务发展的主要矛盾来抓紧抓实抓出成效。 　　在经营思想上，省分公司要求各级公司和广大员工必须牢固树立“效益第一”的经营理念，任何情况下都必须坚决落实，不能左右摇摆；要始终围绕有效益加快发展这个目标，制定措施、指导行动，不断提升车险业务的发展能力与盈利能力。对此，省分公司每年都提出明确的工作目标，引领又好又快发展。2004年提出“效益为先，强化管理，实现车险经营发展的历史性转变”；2005年提出“在不断发展中把车险事业做大做强，实现由保费大省向效益强省的成功跨越，车险要挑重担、做贡献”；2007年提出“乘势而上促发展，控制成本增效益，确保实现车险全年任务目标”；2009年提出“以科学发展观为统领，全面加强盈利能力建设，努力实现车险发展与盈利模式的根本性转变”。这些年度目标和实现路径的确立，为车险业务始终保持有效益快速发展提供了有力保障。 　　在系统管理上，始终坚持走专业化管理道路。特别是“三个中心”模式运行初期，为有效解决市、县两级业务管理新模式与现实情况的错位、缺位问题，省分公司统一建立了“车险第一责任人”制度，明确要求各分公司必须确定“一把手”或一名班子成员为车险第一领导责任人，同时明确部门主要负责人为车险第一主管责任人，将车险指标的考核结果与薪酬挂钩，实行责任追究制度；基层单位也必须落实相应的管理模式和考核办法。这一制度的出台有力保障了车险业务各项管理制度和政策措施的扎实、顺畅落实。 　　在考核措施上，始终坚持以业绩论英雄。一是始终将保费和利润的完成情况作为业绩考评的必要条件，纳入对各级公司领导和相关部门人员的绩效考核。标准明确、连续稳定，绝不搞大锅饭或特殊化。二是强化考核的刚性约束和执行力。2009年，面对车险阶段性经营亏损的被动局面，省分公司和车险阶段性亏损的市级分公司主要领导和车险分管领导，停发了除固定薪酬以外的所有业绩奖金。领导的决心和行动，对全省系统实现扭亏并圆满完成总公司下达的车险利润计划，起到了关键示范作用。三是每年配合工作重点，组织开展车险专题竞赛活动，强化考核激励。2004年通过开展“车险效益年”竞赛活动，以做精、做优、做强车险业务为目标，实现了保费规模和效益水平的跨越式提升。2005年以来连续六年坚持开展车险“创金牌险种”竞赛活动，有效促进了我省分公司车险业务的全面、持续、健康发展。 　　二、抢抓机遇、多措并举，全力推动有效益快速发展 　　股改以来，我省分公司在车险业务发展上大致分为三个阶段：2006年以前为第一阶段，鉴于当时营业车业务占比超过50%的客观情况，发展重心主要集中在提高车均保费和附加险规模占比上。目的主要是通过提高车均保费、发展赔付率较低的附加险，确保整体车险业务的发展和盈利。2006年至2008年为第二阶段，发展重心是交强险和商业三责险。交强险实施初期，效益较好，我省分公司抢抓机遇，大力拓展；交强险限额和费率调整后，商业三责险赔付率相应降低，我们又狠抓商业三责险和其它有效益的附加险，以上举措在当时市场竞争激烈、秩序混乱的情况下，对车险业务实现有效益发展发挥了积极作用。2009年至今为第三阶段。我省分公司依托信息技术手段，通过细分市场和客户群，以折扣和费用为杠杆，以省集中核保为手段，鼓励发展A、B类优质业务，下大力限制和改造D、E类业务，着重改变车险发展方式。 　　（一）审时度势，抢抓机遇促发展。2004年我省分公司抓住同业公司限制承保营业性货车的有利时机，以动制静，及时调整承保政策，使车险业务得到了超常规发展，业务质量也显著提高；2006年，我们抢抓开办交强险机遇，交强险规模和占比一直位列全系统前茅，盈利能力