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绩效指标体系设计方法比较及整合探讨 　　系统的绩效管理包括以下五个环节：(1)绩效指标体系的设计；(2)绩效目标体系的设计；(3)绩效的指导与监控；(4)绩效的考评；(5)绩效的反馈与改进。这五个环节的每一个环节中都有着各自不同的方法和技术，不存在哪一种方法和技术能贯穿这五个环节。所以说，成功的绩效管理需要的是一套合理的组合拳，而不是某一招一式。“绩效指标体系的设计”是绩效管理的第一个环节，也是最基础的一个环节。这一环节中最常用的两种方法就是关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicators，简称KPI)和平衡记分卡(BalancedScorecard，简称BSC)。这两种方法的并存使得企业在引入绩效管理时不得不面临这样一个选择：该选用KPI还是BSC来设计绩效指标体系？由于KPI与BSC各有千秋，所以目前学术界和企业界对于这两种方法孰优孰劣尚无定论。笔者研究发现，KPI与BSC这两种方法之间并不是相互排斥、相互对立的，相反，由于这两种方法在绩效指标体系设计的结果上和程序上都是一致的，在设计绩效指标体系时的侧重点和薄弱点又恰好是互补的，所以，在实践中我们完全可以将这两种方法有机地整合在一起以相互取长补短。 　　 　　KPI与BSC之比较 　　 　　1.做法比较 　　关键绩效指标法(KPI)的实质是目标管理法与Pareto定律(20/80定律)的有机结合，它首先对企业的战略目标和年度目标进行全面的分解，然后从中分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素，最后从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标。其核心思想就是，企业80%的绩效可通过20%的关键指标来把握和引领，企业应当抓住主要矛盾，重点关注和考评与其战略目标实现关系最密切的那20%的关键绩效指标。 　　KPI自1999年正式引入我国后，受到了越来越多企业的关注和欢迎。与其他方法相比，KPI的优点是很明显的。它从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的绩效指标来进行考评，在减少了对员工的束缚的同时，还大大降低了绩效管理的成本，不仅有利于提高绩效管理的效率，还有利于增强企业的核心竞争力。 　　与其他方法相比，BSC最大的优势就在于“平衡”二字。平衡记分卡本身包含多种平衡，例如财务指标和非财务指??的平衡、结果性指标与驱动性指标的平衡、短期目标与长期目标的平衡等等。总之，BSC从企业的战略出发，通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长这四个维度之间的驱动与平衡，将企业抽象的战略具体化为四个维度的绩效指标体系，使得企业的战略成功落地，战略的实现也就有了坚实的基础。正因为如此，十年间，BSC由最初的一个绩效管理工具逐步上升到企业的战略层面，成为了一个战略管理工具。 　　2.设计绩效指标体系时的侧重点及作用比较 　　由于KPI的设计初衷是将企业的战略目标和年度目标落实到企业内各部门以及各岗位，所以其重点考评对象是企业内各部门以及各岗位，而不是企业整体或企业高层。因此，KPI在具体设计绩效指标体系时的侧重点是部门级绩效指标体系和岗位级绩效指标体系的设计，而不是企业级绩效指标体系的设计。 　　另外，有过KPI体系设计经验的人就知道，企业级KPI体系的设计其实是一项难度相当高的工作，主要难点就在关键成功因素(CSF)的分析与确定。因为它并不只是对企业的战略目标和年度目标进行简单的分解而已，在目标分解的同时还必须充分考虑企业的核心竞争力和价值定位，而这对于一般人来说是不容易做到的。因此，许多学者和企业在实际设计KPI体系时往往跳过企业级KPI体系设计这一步而直接设计各部门的部门级KPI体系。这是因为，与企业级KPI体系的设计相比，从企业的战略目标和年度目标出发结合各部门的职责范围直接设计出各部门的部门级KPI体系要容易得多。 　　BSC则正好与之相反，BSC的设计初衷是全面、综合地评价企业的整体绩效，所以其重点考评对象是企业整体或企业高层，而不是企业内各部门以及各岗位。因此，BSC在具体设计绩效指标体系时的侧重点是企业级绩效指标体系的设计，而不是部门级绩效指标体系和岗位级绩效指标体系的设计。 　　另外，有过BSC体系设计经验的人就知道，在企业级BSC设计好之后，如何将企业级BSC合理分解到各部门以及各岗位乃是一大技术难题。为解决这一难题，目前常见的做法有两种：其一是把各部门看成一个个虚拟的企业，分别为每个部门单独制定出BSC四个维度的绩效指标。其二则是根据各部门职责范围的不同，由不同的部门来分别承担企业级BSC不同维度的不同指标。遗憾的是，上述这两种做法本身都存在着致命的缺陷，都是不可行的。 　　BSC所构建的企业级绩效指标体系从财务、客户、内部经营过程、学习与成长这四个各有侧重、相互驱动与平衡的维度来对企业进行综合、全面的绩效评价，而KPI从企业战略入手，