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吉林联通公司内部控制问题与对策 　　【摘要】中国联通在联通和网通融和后的第二年就建立了一套内部控制系统，近3年的时间，公司业务有了很大的发展，但是也存在着一定的问题。本文根据吉林联通公司内部控制的实践出发分析了存在的问题，并提出了相关的对策。 　　【关键词】吉林联通公司；内控控制；对策 　　一、吉林联通公司内部控制存在的问题 　　内部控制的含义是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。随着我们国家社会主义市场经济体制的建立与完善，内部控制的作用也越来越突出。吉林省联通公司的2009年的内部控制系统主要包括资本性支出、收入、成本费用、资金资产、财务及信息披露和其他共性部分六大模块。吉林省联通公司内部控制体系涵盖了全省的各地区的业务，对业务流程有了很好的控制与管理，拥有很强的可操作性，提高了管理的效率。但也在一些方面暴露出了一定的不足。 　　（一）组织结构存在的问题 　　1.公司内部对内部控制缺乏理解认识。目前吉林联通公司对内部控制的认识还不是很清楚，在理解上还存在着一定的偏差。一些部门特别是底层的部门把内部控制理解为公司规章制度，将整章建制工作等同于内部控制；一部分员工特别是基层员工甚至认为，内部控制是管理人员与领导部门的工作，自己只要按照领导说的做就可以。出现这种情况也是必然的，因为我们国家在内部控制方面的理论和实践研究较晚。而且由于教育水平有限，人们对内部控制认识不够，不能准确的理解其实际意义与作用，造成了现在公司自上而下对内部控制缺乏认识，这已经发展成为了大部分公司普遍存在的现象。 　　2.组织结构导致内部控制的难度增加。吉林联通公司下设省、市、县三层纵向管理组织而且分公司众多，这就直接形成了多层级、地域分散的组织结构。在这种结构下现行经营机制尚未完善，内部的权利制衡关系还不完善，致使一些管理部门或领导层认为内部控制只是约束普通员工的规章条例，管理人员只是负责制定这些制度并负责进行考核管理，因此导致内部控制的实施不能按章办事。这就导致公司内部存???一部分人不被内部控制制定的条例和办法约束，导致内部控制缺乏说服性。在横向上，业务部门繁多，形成权力中心，部门之间交流较少，自然导致内部控制的难度加大，而且还产生了公司内部的一系列职责与权力问题。 　　3.组织内部实施缺乏力度。吉林联通公司通过这几天对内部控制系统的实施在一定程度上收到了效益，但是存在个别的领导认为实施内部控制系统增加了成本，劳民伤财，甚至降低了运营效率。有些员工认为实施内部控制系统是多此一举，妨碍了日常的经营活动，因此在工作中带有一定的情绪，导致工作效率下降。这些实施前应该做好的工作影响着内部控制的实施。 　　（二）会计控制弱化、成本费用混乱 　　1.会计控制弱化。由于吉林联通公司的业务涉及上至集团总部、下至市、县各级运营网络，因此在各个运营点都要有专门的财务部门负责会计核算，这就导致在下放权力的同时使集团的会计控制弱化，扩张了分支机构的权力。 　　2.成本费用混乱。在设立成本费用时需要考虑各个方面的各种费用，并且要列名条目，在进行对成本费用的归类时，存在两个或者两个以上的归类方法，因此在上报集团或者在进行统一结算时就导致样式各异，口径不一致的问题。 　　（三）人事控制机制不完善 　　吉林联通公司是由原吉林联通和吉林网通成功合并而成，这就导致员工队伍规模庞大、层次结构存在不合理性，岗位配置与业务工作需求不相适应；在员工录用上，依然存在能上不能下、进了不能出、违反‘回避’制度和迫于情面照顾亲朋及官员子女等不良现象。一些重要岗位由于长期不轮换不能有效地实施岗位轮换制度，而在一些工作相对简单、替代性较强的岗位人员的流动性过大，另一方面又使很多员工不能熟悉更多的业务；没有建立起一套行之有效而完善的员工业绩考评和激励竞争机制，无法起到鼓励先进、鞭策后进的作用，因而也就难以形成先进更先进、后进赶先进的积极向上的工作氛围。 　　（四）内部控制制度问题 　　当前吉林联通公司都实行了内部控制制度，制度基本上是由技术管理人员制定，他们缺乏风险管理规范化的实际经验，这些控制制度有些不太规范，控制政策程序有些不太完善，执行有些不到位。内部控制制度一般存在于如何保证系统安全和管理变更等一般控制领域，缺乏从整个公司透明度角度出发的支持整个业务流程的完整而全面的内部控制制度。 　　二、吉林联通公司内部控制的对策 　　吉林联通公司的内部控制关系到吉林联通公司在吉林省的发展与竞争实力，为切实做好内部控制工作，取得更好的效果应从以下几个方面进行改善。 　　（一）改善内控环境 　　1.增强全员内控意识。吉林联通公司需要在吸收本公司内部控制建设和其他公司内部控制建设的基础上，持续改善内部控制环境，加大内部控制的宣传贯彻力度