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加强集团公司全面预算管理思考 摘要：全面预算管理是公司加强内部管理，实现集团公司对分公司子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的公司作为开展集团化管理行之有效的突破口。公司通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于公司控制开支，并预测公司的现金流量，从而有效带动公司管理水平的提升。关键词：全面预算；特征；问题；对策中图分类号：F275.5 文献标识码：A文章编号：1005-913X（2012）07-0075-01全面预算是以公司战略为出发点，以目标利润为导向，通过编制全面的业务预算、资本支出预算以及预算报表，实现控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻公司战略方针的经营机制。集团公司引入全面预算管理体系，使公司的资源进行最合理的分配、协调、控制和使用，对今后的发展建设、提高管理水平有着极其重要的意义。一、集团公司全面预算实施中存在的问题（一）预算管理基础工作薄弱公司预算管理基础工作薄弱，首先是缺乏统一的长远规划，工作前瞻性不够。对未来可能出现的各种情况缺乏应变措施，导致工作较为被动，行动随意性较为明显。其次是制度管理欠缺，尽管也有一些制度，但有的客观上脱离了实际不能执行，也有主观上不愿意执行，导致制度落实不力。管理基础工作不牢，往往会使预算管理工作难以开展。另外，预算管理组织机构不健全，一些分公司甚至没有专门的组织机构，只是由财务管理部门负责管理，层次不高，权威性差。（二）预算管理的编制缺乏合理性首先，预算编制不合理，各责任单位在得到编制预算的通知后，往往无所适从，有的只是在以往数字的基础上加减一个幅度，完全不顾未来的发展趋势。同时由于预算编制不合理，导致预算失控，执行不力，预算考核也流于形式，不能达到预算管理所设定的公司目标。其次，从编制的程序来看，公司采用单纯的自下而上式或自上而下，缺乏上下的结合。由于公司高层管理人员对预算总目标的确定和预算子目标的分解不彻底，单位各部门均站在自身的角度，对收益类预算少报，对成本费用类预算多报，以便给自己留有余地，不利于基层单位盈利潜能的发挥。而采用自上而下的编制方式又缺乏民主性，这种??法形成的目标利润容易失去激励与考评功能。再次，进行预算管理编制的方法单一。各项预算均依据上一年度的实际发生数，在此基础上进行一定幅度的调整。对成本费用没有按形态进行分析，也没有考虑其发生的必要性和必然性，导致成本费用水平居高不下和资源的严重浪费，也使预算准确性失去价值。（三）预算过程缺乏有效的监督手段为了保证预算管理系统中数据传输的真实和完整，必须建立预算审计机制，负责对预算管理全过程的监控。而目前很多集团公司预算管理从头至尾均是财务部门负责管理，内审机构完全没有介入。由于财务部门仅是内部监控，集预算编制和执行于一身，如缺乏外部内审机构的有效约束，会形成预算执行的假象，不能发挥责任单位的盈利潜能，有可能造成预算管理中出现的不公平现象，挫伤部分人的积极性，进而导致预算失控现象的产生。（四）费用不能提前管控，费用开支混乱，没有计划管理者在管理过程中对费用方面的节约或超支感到不可预测。他们认为，预算只是注重费用节约，全面预算管理主要目的就是通过预算控制费用，以使费用支出不超出计划。在这种指导思想下，许多集团公司尽管规定了费用超支或节约的奖惩办法，导致的结果是有些公司或部门费用开支混乱，没有计划。（五）预算反馈机制不力为了保证预算管理体系的高效、敏捷，必须有快速的预算信息反馈系统。而预算差异分析是预算管理过程的重要环节，它以灵敏的信息反馈为前提，以完整准确的统计资料为基础，通过分析找出差异产生的责任归属，以此作为对预算执行者业绩评价以及对整个预算管理体系运行效果评价的主要依据。但许多的集团公司目前没有建立完善的预算差异分析制度，仅仅是在财务季度经济活动分析中顺带提出预算执行情况，分析形成差异的原因时更多强调的是客观原因，不从主观上承担责任，没有给预算调整和考核提供详实的资料。（六）预算考核指标不完善预算考核是预算管理的重要职能，如果考核不合理，不但不能发挥预算管理的作用，反而可能使预算管理流于形式，成为花架子。首先，集团公司经济运行质量和效益评价考核体系中，虽然增加了预算管理的内容，但没有起到预算考评的作用。其次，在整个考核体系中预算管理所占分值太小，起不到约束与激励作用，从而基本上失去了预算考核的意义。三、强化集团公司预算管理的策略建议（一）树立正确、科学的预算管理理念集团公司要有效实施预算管理，首先要树立正确、科学的理念，即预算管理是一种是公司自愿取得最佳生产率或利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是公司发展战略，核心是公司经营管理的全过程。因此我们必须要明确以下问题：第一，预算管理是一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥；第二，预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容