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公立医院人力资本投资风险管理及控制策略研究 　　一、公立医院人力资源分配的意义 　　（一）改革的多样性 　　社会物质、精神文明的进步导致了医院之间出现了良好的竞争，公立医院在应对同类型竞争的同时，更面临着许多日渐崛起的盈利性医院的挑战，而其中表现形式之一就是人力资源的竞争力；公立医院带有时代色彩的人力资源管理观念与医疗市场运行规则产生了诸多矛盾。组织工作架构、人员分配制度等都有一定的陈旧性，因此科学、规范管理医院人力资源，是公立医院应对内外改革挑战的必要措施。 　　（二）提高医院竞争力，实现持续发展的必要性 　　拉动医院发展、增强医院竞争力的源头在于人力，简单有效的人力资源分配是医院竞争的核心内容，只有依靠人力推动，医院的竞争力才能形成发展。在某种程度上，医院的核心价值就是这所医院的人力价值，只有充分发挥医院的人力资源，才能更好更强的推动医院发展。 　　（三）以人力资源塑造医院人文特色 　　在人力资源的使用中，让身在其中的每一位成员发挥其自身最大的能力，帮助医院形成融洽有益的整体氛围，以医院的整体利益为核心，带动员工的工作态度、工作热情，形成具有凝聚力的医院文化，让员工产生集体认同感、归属感。 　　二、我国公立医院人力资源分配现状分析以及解决方案 　　（一）医院的组织架构 　　我国公立医院目前是采取管理学的直线职能制作为组织的架构。具体方案是各级行政领导之下各自设置不同职能部门。院长统一指挥，党委参与行政监督，分派三位副院长分管行政、医疗与后勤三大系统。每个系统部门进行具体的职能分工，由各自的业务院长负责，并在得到医院的同意后开展各项工作的指导参谋工作，并及时反馈。技术性强的重要科室则根据自身特点细化科内工作分类，实现岗位具体化。在医院充分集权的情况下分散权力，便于管理指挥；同时专业化的管理充分发挥了个部门的职能。既确保医院能对各部门统一指挥管理，又合理发挥了各科室管理者与工作人员的作用，但其不足之处在于： 　　1.各科室形成了自有体系，科室之间信息交流缺乏，出现职能重叠、工作重复现象，造成浪费人力资源的浪费。 　　2.过多的中层管理者造成工作的开展传递不便，影响了医院处理问题的速率，阻碍制度的协调以及措施的完善，危机处理能力降低。 　　3.科室数量过多，超过医院正常运营所需，造成医院负担。 　　（二）各类人员配比方面问题 　　在现存的直线职能型的组织架构中存在不合理的地方, 以医院门诊部的人员配置方面为例，门诊部作为一个固定的职能科室存在,并固定配置门诊部主任这一业务兼行政的职位。但是,在门诊部各医疗科室的人员配置上却是不固定的,由其他各类医疗科室按时抽调人员进行轮换,同时各科室的医疗人员在岗位编制上属于固定性质的,流动小,不具备动态的配置特征,受其科室主任领导,并对其负责。因此,在门诊部医疗人员的配置方面,出现了双重领导现象。但是,在公立非营利性医院这种带有传统官僚特色的组织结构当中,领导决策体现出权威的集中化,强调统一的指挥、单一的权威原则。所以,这种外观似弹性化的医院门诊部,在组织设计上遵循的是固定配置部门及负责人,动态配置科室内的工作人员。于是,导致的直接矛盾就是工作人员配置的“暂时性”与部门负责人配置的“稳定性”之间的矛盾。由于,在轮换中工作人员只需对其自己固定编制的科室领导负责,不需向门诊部领导负责或是暂时的负责。因此,在轮换中的门诊部医疗人员,难免就会出现缺乏责任心、在门诊工作中缺少积极性,工作不认真等消极态度的产生。而且,固定配置的门诊部负责人将长期树立不起来自我的领导权威,造成指挥的无力、权威的不集中、人员出现失控。这与层级节制的组织权力体系不相符合,原本这种组织设计目的是想理性化的减少人力的浪费,提高工作效率,而实际运行中却产生了副效应。调整人员的分配，将事业部作为人力资源分配的基础，门诊作为固定服务灵活分配人力到各个科室，以任务为主导，结合不同科室的人力建立不限制功能的团体。避免门诊中医护人员接到双重命令。减少管理层保障了信息的快速有效传递，为门诊的协调控制工作提供了便利，突出医疗本身以及医护人员的重要，调整医护人员、行政人员的比例，更好的为病患提供医疗护理服务。 　　（三）解决方案 　　针对直线职能制中存在的弊端，借鉴企业的事业部制管理方案进行人力资源的优化分配。公立医院在当今市场环境中处境类似于企业，使用事业部优化管理人力，可激发医院人力资源分配的多样化，结束传统的人事管理体制，制定出有弹性的能跟上环境转变的资源分配方案，实现医院岗位责任制的科学性。 　　三、结论 　　究其根本，导致公立医院不能成功建立有效机制进行人力资源合理分配的原因在于以下方面： 　　（一）没有正确合理的管理专业医疗人员。 　　（二）公立医院自身机构内的行政人员采用了不正确的管理方式。 　　（三）不够重视后勤部门，管理松懈影