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企业造魂 进化之道 　　说起来重要做起来次要忙起来不要 　　美国哥伦比亚商学院会计学教授希瓦·罗基戈帕与来自杜克大学福库商学院的三位合著者联手，对来自北美洲的1400多名首席执行官和首席财务官进行了13个月的调查，最近出具的报告结果显示，90%以上受访者认为，企业文化对公司发展至关重要；92%的受访者认为，通过改善企业文化能提升公司价值；50%以上受访者表示，企业文化会影响生产力、创造力、利润率、公司价值和增长率。 　　“但是让人感到困惑的是，如果企业文化对价值如此重要，那为什么谈论它的首席执行官却寥寥无几？”杜克大学的坎贝尔·哈维教授颇感疑惑。 　　这样的困惑其实非常普遍。一方面几乎每个企业都认为“企业文化很重要”，但实践起来往往变得“可要可不要”，处于“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬局面。很多企业的文化建设只是走形式，停留在口号和标语上，并没有真正落地。 　　如何理解企业文化？企业如何构建和维护自己的文化？怎样的企业文化才能真正深入人心，并完美融入公司制度，成为企业发展的强大内在动力？ 　　企业文化是“设计”还是“实践”出来的 　　你是否真的愿意坚持？ 　　文/王学秀 　　在实践中观察企业文化状态时，会发现这样的现象：有的公司设计了企业文化理念，并且认真地在实践中实行，慢慢会产生一些好的成果。还有一类公司，你看不到它的文化理念，但在实践中观察，你会发现它养成了一些很好的文化。 　　基于此，有人将企业文化建设分为两种模式：一是先有文化理念和系统想法，接着在实践中推行，即所谓“设计”出来的；二是表面上啥都没有，但会积累一些好的或不好的文化，即所谓“实践”出来的。 　　而从企业经营管理实践观察，大部分企业的领导者在执行企业文化过程中往往受到企业发展后劲、公司利润、人事问题、人际关系以及外界诱惑与阻力等，放弃自己的“初心”，价值取向经常会发生变化。 　　举一个例子：由于业绩增长乏力，某公司向每一位员工征求公司发展的意见和建议。但公司对这些意见的反馈处理给员工的感受是，领导对于积习已久的问题没有提出解决方案，并不真心关心员工利益；相反，领导很喜欢那些“西扩、南下、北上”等空洞的战略口号。公司领导感受到了危机，也愿意听大家的建议，但一旦涉及员工利益以及领导层“自我革命”时，又往往遭到内心的抵抗，不愿意进行彻底变革。 　　所以，不管是“设计”出来的文化，还是“实践”出来的文化，真正的区别不是有没有系统化和前瞻性的理念系统，而是取决于四个方面： 　　第一，你是否真正考虑好了，你做企业最终的目标是什么？比如说，将员工看成企业发展的目的还是工具？ 　　第二，愿不愿意真正将理念和经营管理的制度、程序、过程和结果结合起来？以理念为一切经营管理活动的最高准则，不姑息、不懈怠？ 　　第三，在遇到重大问题甚至是“攸关”问题时，是否能够坚守“初心”？即便为此损失利润甚至丢掉公司也不改变？ 　　第四，能不能及时观察、合理解释这些理念与真实生成的文化之间的关系？以及这些文化的“结果”对企业发展的影响？ 　　该如何创建一种独特而有生命力的企业文化？你想要创建一种“家人般”的企业文化，还是一种“规则型”的企业文化？ 　　家文化和规则文化 　　企业文化大抵可以分为两种：“家文化”和“规则文化”。它们拥有不相容的基因。而很多企业领导者却“想要同时拥有这两种文化的特质”，这究竟可能吗？到底什么样的企业文化最有利于企业发展？ 　　“家文化”，是指企业有目的、有组织、有系统地建设营造的一种具有大家庭氛围的企业文化。全球许多知名企业的文化都带有“家文化”色彩。在这些公司中，企业领导者通常扮演家长的角色，被公司成员视为“大哥”、“父亲”，领导者往往会像对待家庭成员一样对待自己的员工。 　　“规则文化”，则是大家为了公司的发展目标聚在一起，在一个既定规则里行事，从根本上说，这种文化是具有专属性与排他性的。它意味着，只有你遵循规则，才能被团队所接受，那些不按规则行事的人，将会被要求离开。 　　在不少企业里，尤其是一些家族式企业里，“家文化”氛围浓厚，企业管理上倾向人性化甚至人情化。这种文化，看似圆融有凝聚力，但由于缺少规则约束，模糊了个人与职业边界，个人的情绪、缺点乃至家庭私事都变成了“公事”的一部分，使得很多原本简单的问题变得复杂。 　　按照权责明确、管理科学的现代企业制度要求，企业更需要打造的是“规则文化”。因为只有明确了要创立具有专属、排他、目标性强的“规则文化”，你才能领导团队真正地服务于公司业绩和企业发展。 　　其实“规则文化”也并非冷冰冰的，在“规则文化”框架下，企业同样可以通过设立专有制度，使身处其中的人在享受公司成长的同时，享受到健康、良性、朝气蓬勃的“规则文化氛围”，在“规则文化”的框架中融入“家文化”。 　　一个目标明确、丰满、健康、理性的“家文化