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中国企业赚取利润的秘密(下) 　　10、原料控制模式 　　模式安全指数： 　　持续赢利指数： 　　创新能力指数： 　　代表企业：上海新高潮(集团)有限公司、上海光明乳业有限公司 　　【赢利区】 　　手中有粮，心中不慌。控制了行业必需的上游资源，企业既有了做大做强的可能，又在行业内占据了一览众山小的地位，有产成品定价的话语权，就能在保证自己高利润的同时，强有力地打击对手。并能团结相当一批同行联手开拓市场，成为行业“盟主”。 　　【经典案例】——木业大王的植树经 　　能连续5年稳坐上海民企头把交椅的企业当然有其赢利的高招。 　　1994年成立的上海新高潮(集团)有限公司主业是木业深加工。到了1999年，木材滥伐问题被媒体炒翻了天，新高潮准确地预测到离国家禁伐令颁布之日已为时不远，于是早早与5个原木出口国达成稳定供货协议。不出所料，国家禁伐令颁布之后，原木产量急剧下降，价格打着滚地往上翻，许多木业加工公司因顶不住成本压力而纷纷转产或倒闭。而新高潮手握充足的原木，将其它无力出货公司的市场份额轻松揽入怀中。1999年集团销售额猛翻一倍多，达到41亿元，税润率首次超过10%。 　　2001年，集团销售突破55亿元，利润率依然在10%以上，成为国内最大的木业生产加工企业。 　　【着力点和规避点】 　　A、控制原料市场需要动用巨额的资金，一般企业是做不到的。该模式更适合那些对后来者实施沉重打击的行业领先者。 　　B、首先企业应审视要“囤积居奇”的原料对控制下游市场而言是否有价值，如果该原料有诸多的替代品，应放弃控制计划。 　　C、并不是有了资金就能买到一切，领先企业在实施该模式之前，首先审视与绝大部分原料供应商关系是否够“铁”，然后再考虑是否有能力封住原料出货口，让对手“断炊”。彩电老大长虹1999年为了对手的彩管来源，联合彩管生产企业大量收购囤积彩管，但终因全国彩管产量太大，出货口并没完全堵死而功亏一篑，自己反而陷入了财务危机，好几年才缓过气来。 　　11、速度创新模式 　　模式安全指数： 　　持续赢利指数： 　　创新能力指数： 　　 　　【赢利区】 　　创新速度高于行业平均水平的企业总是具有先行优势，推出的新产品总能获得超额回报，随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。此时创新者的速度优势再次发挥出来，又推出新的产品获得另外的利润，效仿者又跟进的时候，创新者又推出新的产品…… 　　周而复始，这样的企业所获得的利润率总是超过行业平均利润率很多，而且始终处于行业的龙头地位。 　　【经典案例】——华为巨舰的速度 　　华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的开发、生产与销售，它的发展速度国内罕有：1992年销售额1亿元，1996年26亿元，1998年89亿元，2000年220亿元，2001年255亿元。 　　华为发展的超速度源于技术创新的超速度。在22000人的员工队伍中，技术研究及开发人员就有10000多人，占员工总数的%。华为拥有4个海外研究所和7个国内研究所。华为每年将销售额的10%以上作为科研投入。华为对研制推出新产品(技术)的做法是，一批投入规模商业运用，一批进入中试阶段，一批进入研制阶段、一批进入立项程序、一批新点子出笼，逐渐演进，去旧取新。截至2001年12月，已累计申请专利1021项，已申请国内外商标468件次，近5年来，华为以平均2天推出一项专利技术的速度，总是走在国内甚至世界通信设备技术的前沿。长年的技术积累，国内绝大多数同行已难望其项背。 　　对于通信领域推出的新鲜事物，华为总是第一时间作出反应。无论是最先的移动电话的GSM系统，还是目前热门的CDMA、GPRS系统；无论是调制解调器上网时代，还是目前的宽带上网。华为总能结合国内外先进技术，在第一时间拿出符合中国国情的业务解决方案，同时采用客户解决方案模式，销售自己的设备和技术。由于技术领先优势明显，中国移动、联通、网通、铁通等大客户纷纷与之建立长期的合作方案，大单纷至沓来，虽然华为方面没有透露具体的利润情况，据估计每年的净利润应在40~60亿之间。 　　【着力点和规避点】 　　A、选择该模式的企业本身应是学习型企业，适应新事物的能力强。研发投入会相当高，技术人才储备要充足。 　　 　　C、新产品推出之前，先设计好原有产品的退出步骤，避免撞车和不必要的库存积压。 　　12、独特产品模式 　　模式安全指数： 　　持续赢利指数： 　　创新能力指数： 　　代表企业：山东东阿阿胶集团 　　【赢利区】 　　独特产品指的是具有非同一般的生产工艺、配方、原料、核心技术，又有长期市场需求的产品。鉴于该模式的独占性原则，掌握它的企业将获得相当高的利润。比如祖传秘方、进入难度很大的新产品等。 　　【经典案例】——驴皮的利润之泉 　　 　　山东东阿阿胶集团运用现代科学工艺将原有秘制古方予以改进