03机械科学研究院咨询项目启动会资料060.pptVIP

机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会 会议日程 会议日程 会议日程 会议日程 本次咨询项目包括战略咨询和改制咨询两大部分，我们不仅要制定出一套完整的战略规划方案，还要提交一系列的改制方案。改制必须以战略为先导、以管理提升为保障，目的是提升研究院的综合竞争力 在战略咨询部分，我们需要关注四个要点 我们将从公司的愿景、使命等方面入手，为机械科学研究院战略规划设计总体战略架构 并利用“市场吸引力－内部竞争力”模型进行各业务的综合评价、选择和定位 管控模式主要有三种类型，按照集分权的程度不同分为财务管理型、战略管理型和操作管理型 我们将对集分权关系进行划分，以明确研究院对各类下属单位的管控模式 在流程绘制和优化方面，我们将采用流程五要素法进行绘制和优化，以强调对流程各环节的控制和协调 我们将战略咨询部分分为三个阶段七个模块来进行 战略各模块的目的和成果 战略各模块的目的和成果（续） 在改制咨询部分中，我们将把握以下三个原则 改制工作内容主要包括两个层面和七个模块： 改制各模块的目的和成果 改制各模块的目的和成果（续） 项目小组人员构成 项目人员职责 项目时间安排 会议日程 机械科学研究院（集团） 发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会 新华信管理咨询公司 2004年6月 一、机械科学研究院项目经理宣布会议开始 二、机械科学研究院李新亚院长讲话 三、新华信赵民董事长讲话 四、新华信项目经理介绍项目情况 五、机械科学研究院项目经理宣布会议结束 一、机械科学研究院项目经理宣布会议开始 二、机械科学研究院李新亚院长讲话 三、新华信赵民董事长讲话 四、新华信项目经理介绍项目情况 五、机械科学研究院项目经理宣布会议结束 一、机械科学研究院项目经理宣布会议开始 二、机械科学研究院李新亚院长讲话 三、新华信赵民董事长讲话 四、新华信项目经理介绍项目情况 五、机械科学研究院项目经理宣布会议结束 一、机械科学研究院项目经理宣布会议开始 二、机械科学研究院李新亚院长讲话 三、新华信赵民董事长讲话 四、新华信项目经理介绍项目情况 五、机械科学研究院项目经理宣布会议结束 进行环境分析 制定企业战略 明确业务组合 确定退出业务 设计管控模式 完善制度流程 集团内部主辅业界定和划分 集团改制后的股权结构设计 二级公司的改制模式及股权结构设计 改制后内部员工持股方案 二级公司高管和技术骨干的长期激励方案 对分流人员的安置方案 战略 咨询 改制 咨询 第一部分： 第二部分： 研究院集团未来要成为什么？－－明确发展目标和方向 研究院集团该做什么？不该做什么？－－进行业务选择和定位 研究院总部该管什么？不该管什么？－－进行管控模式设计 研究院集团如何提升基础管理水平？－－进行流程制度优化 1 2 3 4 集团战略目标 愿景 集团战略 集团战略目标 业务发展战略 内部影响因素 外部影响因素 业务层面 集 团 层 面 做什么，不做什么 业务组合最优化 如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力 竞争战略 集团战略 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 客运 旅游 汽修职教 广告 印刷 装潢 驾培 汽修 检测 医疗 物流 宾馆 幼教 市场吸引力 业务内部竞争力/战略与资源匹配度 房地产 巩固优势 优先发展 整合资源 积极发展 依据条件 选择发展 培养能力 伺机发展 游运结合 选择发展 剥离或放弃 外包或承包 外包或承包 举 例 三种主要的管控模式 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务部门 单位组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属单位的日常经营运作进行管理 各下属单位经营行为统一与优化 学院整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 学院与下属 单位的关系 发展目标 管理手段 应用方式 投资决策权 工作计划和费用预算权 人事管理权 财务管理权 战略规划权 业务控制权 采购管理权 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 权限纬度 财务控制的权限、方式 业务策划、业务组合、公关、品牌管理、新业务开发 战略的研究制定、审批的权限范围 对项目的投资决策权限范围 所需物资的采购权限范围 年度计划、目标、费用预算