第11章 组织心理与理(上) 管理心理学 教学课件.pptVIP

* PPT共五页 第11章组织心理与管理（上） ——学习型组织的理论与实践 11.1 学习型组织简介 11.2 五项修炼的内涵及其操作方法 11.3 学习型组织的评价 11.1 学习型组织简介 11.1.1彼得·圣吉及其《第五项修炼》 系统阐明学习型组织内涵的主要人物是彼得·圣 吉（Peter M.Senge）。 1990年初，彼得·圣吉出版了《第五项修炼》（学习型组织的艺术与实务），1994年又推出《第五项修炼》的续集，英文名为The Fifth Discipline Fieldbook——Strategies and Tools for Building a Learning Organization. 之后还有扩展篇、心灵篇等 11.1.2学习型组织的学习内容 （1）建立共同愿景（Building Shared Vision）。 （2）自我超越（Personal Mastery）。 （3）改善心智模式（Improving Mental Model）。 （4）团队学习（Team Learning）。 （5）系统思考（System Thinking）。 建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。 系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。 学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达到更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。 11.2 五项修炼的内涵及其操作方法 11.2.1建立共同愿景的修炼及其操作方法 1）愿景的概念 愿景包含两层意思，即愿望与远景。是指我们想要的未来图像、价值观、如何达到目的地、目的和使命、组织存在的理由等。愿景可定义为体现组织未来发展的远大目标、组织成员的共同愿望。 愿景的内涵包含着以下三项特征： （1）组织存在的使命或组织的目标： 对组织使命的正确理解是构造组织发展规划和建立共同愿景的前提。 （2）组织未来发展的规划。 愿景意味着激发组织成员的深层次的热望，具有对组织成员的激励作用。愿景要具有高层次的价值观念，如果层次较低，缺乏崇高理想，仅是单纯利润追求，实现个人利益最大化，就会丧失自我超越的能力。 （3）组织达到目标的手段。 手段与价值观紧密相连。例如：松下精神 * 松下的七大精神 产业报国精神 光明正大精神 友好一致精神 力争向上精神 顺应同化精神 感谢报恩精神和礼貌谦让精神 2）个人愿景与共同愿景的协调与认同 圣吉将员工对组织的共同愿景的认同程度 区分为有七个层级的态度，直观的排列为： 最强烈的奉献 投入 真正遵从 适度遵从 勉强遵从 不遵从 冷漠 认同是群体内聚力的一种最根本的机制 一个群体成员之间的相互情结，其本质就是认同，它是以情感上的某些重要的共同品质为基础的。 认同是一种特殊的情绪，有利于增强群体内聚力 3）建立共同愿景的策略、方法、技巧 建立共同愿景可选择的实施策略见下图： 告诉员工组织的愿景是什么，传达信息的方式要直接、清晰、一致，对公司现状要说实话。 为帮助员工自发的投入愿景之中，而不是要操纵员工。 为了解员工对愿景的真实反映、想法，要用问卷和面对面谈话的方式，测试员工对组织效益和能力的看法与希望 邀请整个组织当顾问，塑造共同愿景。 每个人开始为他们的愿景而工作。 具体实施共同愿景的方法与技巧有以下几种： （1）以个人愿景为组织共同愿景的基础； （2）平等对待每一个人并彼此尊重； （3）寻求相互合作，休戚与共，而不是意见一致； （4）每个人的意见只代表自己； （5）避免“抽样”； （6）用过渡愿景鼓舞士气——愿景具体化与阶段化，见到可行性前景； （7）以团