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怎样成长为管理者 (共2篇) 怎样成长为管理者从优秀员工里选一线经理总是必不可少的，对于这样一个群体，无论是否被认为具备领导潜力，公司总是会抱着“先做做看看”的美好愿望。的确，老板们总是抱着下面几种假设中的一种或更多：他们都是能力很强的人，应该没问题；不就是一个基层主管的职位嘛，不用大费周章的再去甄选了，不行再换个人应该也没什么…… 但一线经理的确是这样一个“不需给予太多重视的群体”吗？采访下广大的员工吧，问问他们，一线经理的不胜任会给他们的日常工作带来多少坏心情。美国盖洛普公司在员工敬业度调研后得出了”加入公司，离开经理”的结论，在由直线经理导致的消极的团队氛围下，员工的主动性下降，投入减少，甚至逐渐脱离他们的工作和组织。 新任管理者都要经历角色转换的关键时期，这对于任何一个成年人都不是一件容易的事，随着阅历和年龄的增长，人们往往越来越难以做出改变，与学校时期有明确的学习任务和单一身份相比，职场则是一个缺乏足够透明信息的世界，没有人会告诉你应该在什么时候做什么和怎么做，没有人会时刻提醒你和督促你，悟性极强的人可以靠自己去解决这些问题，但是那些人恐怕在公司中只占到不到20%吧，这恐怕还是一个太乐观的数字，剩下的人都仍然需要明确的支持和指导，才能顺利完成转型。 为什么会特别强调专业人士的转型问题呢？因为专业人士往往具备很高的素质，从事专业和技术类较强的工作，自己本身都是“手艺人”，他们成为管理者和一些非专业人士的会有迥然不同的问题。专业人士往往自诩精英，关键是他们对自己作为员工时的成绩抱着一份珍贵的自信，因为刚刚达成一些成绩，他们处在事业的“顺风期”，这个时候往往觉得自己会无往不胜，换句话说，就是会犯些类似“高估自己，轻视敌人”的错误。我们总结了一些转型为管理者的往日明星会有的常见误解： 误解一：专业足够优秀才能带领他人。 足够优秀才能带领他人吗？对自己专业技术的自信几乎是专业人士的全部，也是他们的黄金法则。专业人士们往往会过于看重技术，看重专业能力，多-维度的视角可能是他们相对缺乏的。成为管理者，需要你具备影响力，影响下属、平级、上级、客户，你不再是一个人单枪匹马。而专业能力无疑是影响力中很重要的一个支柱，但它也仅仅是支柱之一，专业人士会往往会赋予这根柱子过大的权重，而对全局出现“偏见”。有时候，这根专业就像是他们的一根“救命稻草”，习惯仅仅抓住撒手不放。很多时候忘了自己在面临一个个全新的情境，过去的成功-法可能不再适用。如果有一天聪明的专业人士们开始放弃羞于启齿的不安全感，开始开怀和释然，明白自己并非完全正确的，那他们就突破了自己的“专业紧箍咒”。 误解二：自己不明白的问题必须自己想出答案。 有时一些新任管理者会觉得自己不需要再上手干活了，因为自己已经是管理者了。但对于专业人士而言，他们的问题其实是另外一个极端，他们太有责任心了，他们觉得自己必须身先士卒，必须比下属更忙更累，他们必须冲在最前面解决所有问题，他们往往会觉得一件事连我自己都不知道答案，没有想明白的时候，我怎么有资格去要求别人搞明白这件事呢？所以这番内心挣扎的结果就是他们必须自己想明白这个问题才有资格去让别人协助去做。相比于过度授权，他们是把任务抱在怀里。管理者需要明白他们是一个团队，这个问题不是他自己的，是整个团队的，所以，要发挥团队的力量去解决难题，而不是一个人闭门苦思，把团队晾在一旁。这样造成的结果，一方面，他们的下属就变成了“温室里的花朵”，能力越来越得不到成长。另一方面，他们的下属会渐渐觉得这个上级过于强势，他们本来有想法也懒得再说，因为你让他们觉得你想自己解决一切事情。制定团队决策流程，给他人更多的话语权和思考空间。别忘了，他们不仅有四肢，还有头脑。 误解三：确保任务达成是我的唯一目标。 成为管理者的那一瞬间，就意味着你要开始“管人”了。管事和管人是管理者的左右手。哪个更重要？我想说是管人。走上这个岗位，需要明白作为一名管理者，要开始对人有认知了，事情都是靠人去完成的，没有人，没有团队，业绩就是虚妄。管理者必须很认真的正视这件事，无论他们刚开始的时候有多么不屑。专家们需要改变“努力做好事情就有好结果”的直线逻辑，明白完成具体任务是员工的事，管理者需要专注于对人和流程的管理。团队各个人都是什么性格？他们的偏好是什么？他们的优势和短板是什么？怎么能更合理的配置工作，从而发挥每个人最大的效用？人岗匹配不是HR的事，在管理者负责的工作范围内，人岗匹配是管理者自己需要不断探索的事。 误解四：我能比其他人都看得更明白，这说明我就是一个好的管理者 专业人士的个人特征是聪明，拥有强大的分析能力。但智商高就等于优秀管理者吗？稍微对领导力有点认知的人恐怕都不会这么觉得。聪明的专业人士要避免变成一个分析者和旁观者，一方面，这可能是专业人士的完美主义情结在作祟，要