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沃尔玛吃掉1号店图谋 　　【 智囊导读 】 　　传统零售企业在选择第三方电商平台作为潜在的收购或合作伙伴时，有必要借鉴沃尔玛的经验，深度考量双方在各方面的匹配程度和协同潜力。像沃尔玛与1号店这样在业务范围、供应链管理的软硬件资源、以及企业文化等各方面都拥有协同潜力的合作，更有可能在交易后取得成功。 　　 　　【观点】 　　关键词：网络购物、并购整合 　　2012年2月20日，全球零售巨头沃尔玛宣布通过增资扩股方式，将其对中国B2C电子商务网站1号店的持股比例从20%提升至51%，从而实现了对1号店的控股。该交易反映了B2C网购交易在中国迅猛增长背景下，传统零售商试水电子商务的宏观趋势，反映了沃尔玛与1号店交易双方追求业务协同的具体需要，并有可能引发传统零售商与第三方B2C平台的新一轮结盟合作高潮。 　　 　　沃尔玛：以战略投资“控局” 　　沃尔玛在中国做电子商务曾经历曲折，但在重启之后发展势头迅猛。早在2006年，沃尔玛中国曾短暂进行过电子商务发展的规划，因条件不成熟，项目无疾而终。 　　2010年底，沃尔玛重启在华电子商务，推出山姆店网上购物服务（www.省略）。但山姆店网站服务只对深圳和北京两地的会员开放，其近期日访问IP只有6000个。 　　相比较而言，沃尔玛更重视通过借力第三方B2C平台来发展电子商务。沃尔玛自身电子商务能力有待提高，其在美国本土电商业务对销售总额也仅有0.5%的贡献率；因而收购或参股第三方平台可视为发展电子商务的捷径。 　　2011年，沃尔玛曾与中国最大的B2C电子商务网站之一的京东商城谈判战略投资并接近成功，最后因为京东商城创始人对控股权的坚持而没能达成协议。2011年5月，沃尔玛以6500万美元从中国平安手中购得1号店20%的股权，开始双方的战略合作。 　　发展目标：2011年6月，沃尔玛在上海正式设立沃尔玛全球电子商务中国总部，未来目标定位为中国领先的多渠道零售商，实现线上线下通吃。2011年沃尔玛在中国实体店铺的客流量下降了7.1%，更凸现出发展线上电子商务渠道的迫切性。 　　1号店是近两年中国B2C电子商务领域的一匹黑马。 　　增长业绩：是中国增长最快的B2C平台???一。2008年才正式上线，2008至2011年的销售额分别为417万元、4600万元、8.05亿元和27.2亿元，4年累计增长超过650倍。峰值日订单从2010年的1.3万单增加到2011年的19.3万单；仓库从2011年初的3.3万平方米增加到2011年底的22万平方米。2012年1号店计划一方面将经营品类从目前的18万种商品增加到68万种，另一方面在现有5个仓储中心基础上在内地二线城市再扩建5个仓储中心，加速全国布局。 　　资金需求：但高速增长的背后是对投资的巨大需求。2010年1号店曾面临资金枯竭，幸获得中国平安8000万元人民币的注资才解了燃眉之急。业内估计1号店如想实现盈利，销售规模必须达到60亿元以上，沃尔玛的资本正可以支持其未来进一步业务扩张。 　　业务经验需求：此外，1号店经营商品为快消品和日用消费品，其物流体系管理难度远大于经营服装、图书或者电子产品的电商平台（例如淘宝、京东、当当）。因此，沃尔玛在日用消费品上的成熟物流管理经验也是1号店所急需的。 　　 　　沃尔玛+1号店：三大协同效应 　　第一，双方业务范围高度重叠，有利于未来开展交叉销售。传统电商的商业模式往往是从垂直型逐步向综合型过渡，例如京东最初是电子产品类垂直型网站、当当是图书类垂直型网站。 　　而1号店则直接采取了以家庭日常消费需求为核心、其他需求为辅助的综合类“网上超市”模式。其切入点是当时的市场空窗――满足人们一切生活所需的一站式购物网站，因为其专注于家庭日用消费品领域，所以又被称为“网上沃尔玛”。除了销售日用百货以及食品之外，2010年1号店还收购了广东的一家连锁药店，从而拥有了一张网上售药的牌照。而沃尔玛是美国最主要的非处方药销售渠道之一，对于“日用百货+食品+药品”这种模式，沃尔玛再熟悉不过。 　　高度重叠的业务范围有利于双方在未来拓展交叉销售。例如，沃尔玛已计划将自己的采购体系开放给1号店，从而使1号店在未来成为沃尔玛自有品牌、以及一些进口商品的销售平台。 　　第二，双方在供应链管理的软件资源和物流仓储的硬件投资上存在高度互补。 　　供应链管理方面的软件资源： 　　沃尔玛作为传统零售大鳄拥有出色的采购、物流等供应链管理能力与经验； 　　1号店则曾独立研发过多套具有国际领先水平的电子商务管理系统，在国内申请了多项专利技术、并获得了124个软件著作权。 　　物流仓储上的硬件投资： 　　沃尔玛在美国的成功经验是先建配送中心，再围绕配送中心开店，保证物流配送半径最短、效率最快；但在中国