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瑞典的宜家公司 瑞典的宜家公司 国际投资案例分析 国际投资案例分析 瑞典的宜家公司 目 录 案例背景 案例问题一 案例问题三 案例问题二 案例启示 瑞典的宜家公司 宜家（IKEA）是瑞典家具卖场。截至2004年冬天为止宜家在全世界的32个国家中拥有202家大型门市。大部分的门市位于欧洲,其他的则位于美国、加拿大、亚洲和澳洲。 宜家家具以其富有现代感且不寻常的设计而闻名。 宜家自1943年初从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展成为在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。 任何企业其基本宗旨都是盈利。假如一个企业的产品所能开出的要价大于生产该产品的成本，则盈利，要做到盈利，企业必须生产消费者认为有价值的产品。因而，我们说企业是从事价值创造的。消费者准备为一个产品制醋的价格衡量了消费者对该产品认可的价值。 企业有两条途径来增加他们的利润：一是增加产品的价值使消费者愿意为之付出更多；二是降低价值创造的成本，当企业提高了产品质量，向消费者提供了服务，或满足了消费者对一个产品的特定需要，以使消费者将为之付出更多时，则为产品增加了价值。也就是说，企业要提供比竞争对手更具特色的产品。当企业发现了从事价值创造活动更有效率的方法，则降低了价值创造的成本。所以，提高 企业的获利能力有两种基本战略，即差异化战略和低成本战略。 差异化战略和低成本战略： 向不同的国家提供差异化的产品与营销策略，以满足各国不同的消费者兴趣、企业实践、分销渠道、竞争条件以及政府政策而产生的多样化需求。 由于生产定制产品而产生的重复劳动以及产品缺少标准化而抬高成本。 解决压力的方法 会引发的问题 1、把企业的生产活动置于最有利的低成本区位； 2、或向全球市场提供标准化产品，以降低其在经验曲线上所处的位置。 由于标准化而使产品缺少差异性，导致不能满足当地消费者的特定需求。 在全球市场上竞争的企业面临着 两种竞争压力： 降低成本 的压力 地区调适 的压力 目 录 案例问题一 案例问题三 案例问题二 案例启示 案例背景 多国战略 成本压力低 地区调适压力低 国际战略 全球战略 跨国战略 企业在国际环境中竞争应用四种战略： 成本压力低 地区调适压力高 成本压力高 地区调适压力低 成本压力高 地区调适压力高 国 际 战 略 采取国际战略的企业把具有独特能力的技能和产品转移到国外市场，同时从事某些有限的地区调整。 采取多国战略的企业根据国别条件调整其提供的产品、营销策略和业务战略。 采取全球战略的企业强调通过经验曲线效应和区位经济来获取成本的降低。 许多产业现在的竞争是如此激烈，以至于企业必须采取跨国战略。这涉及同时强调降低成本、转移技能和产品，以及对地区进行调适。 多 国 战 略 全 球 战 略 跨 国 战 略 20世纪70-80年代初，宜家在欧洲的发展历程： 1963 1975 1980 1984 Company History 1963年—挪威 1969年—丹麦 1973年—瑞士 1974年—德国 1975年—澳大利亚 1976年—加拿大 1977年—奥地利 1979年—荷兰 1981年—法国 1984年—比利时 在欧洲各国 迅速扩张 坚持瑞典式设 计和销售理念 强调通过经验曲线效应和区位经济来获取成本的降低。关注全球效率问题。不采取差异战略，实行风格一致的标准化生产和营销。 全球战略 20世纪70、80年代，宜家在欧洲所采取的战略分析： 成本制胜 有价值的低价 全 球 战 略 全球战略关注全球效率的提高，试图采用一切方法来使其的产品获得成本和质量上的最佳定位。它倾向于集中所有的资源、常常是将其集中于母国，以获取存在于每一经营中的规模经济。但是，这种效率的获得往往伴随着灵活性和学习能力的损失。比如，为获取全球规模的集中制造导致国家间产品的大量运输，并且增大了进口国政府干涉的风险。如果通过集中研究与开发来获取效率，那么，它们在本国市场以外的国家开发新产品的能力和在全球化运营中利用外国子公司创新的能力就会受到制约。同时，集中像研究与开发、制造等这样的活动还要承受着巨大的汇率风险。 目 录 案例背景 案例问题一 案例问题三 案例问题二 案例启示 最主要问题 瑞典