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導入六標準差的最佳策略 大綱 前言～企業的障礙與瓶頸 如何推行六標準差 六標準差的謬誤 導入六標準差的成功關鍵因素 製造業應用實例 服務業應用實例 結論 企業的障礙與瓶頸 企業願景障礙：僅有5%員工了解企業營運目標 員工學習障礙：85%經營團隊每月僅投入一個小時討論策略 財務障礙：60%的公司沒有將預算與策略連結 人力資源障礙：僅有25%管理者與作業者的獎金與策略連結 企業為何無法達成預期的目標 公司長短期目標未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案，並有效結合教育訓練與財務績效 跨部門的品質問題成為管理的盲點 跨部門團隊運作困難 問題解決與績效評核脫鉤，解決意願低落 企業為何無法達成預期的目標(續) 知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源 知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術 未能找到根本要因(缺乏實證)，所以問題重複發生 缺乏持續改善的運作機制 六標準差的效益 台灣福特汽車(Ford)2002年6σ專案省下將近9百萬美金 永光化學自2000年導入6σ到2002年資源投入2千7百萬(主要為專職人員薪資，人力投入715人/月)，改善件數286件，效益1億9仟多萬 遠東紡織導入6σ第一年的6個專案便帶來ROI(投資報酬率) 800%的效益 台灣杜邦導入6σ第一年便可輕鬆回收期初的投資 Six Sigma 的利益 如何推行六標準差 Six Sigma啟始查核表 我們的企業此時此刻是否適合推行Six Sigma活動？ 如何推動 Six Sigma 由上而下逐步建立6σ的觀念 成立推動組織並有效結合HR 進行一波波的綠帶訓練 建立以6σ工具為主的溝通方式 建立6σ的工作環境 培養黑帶團隊 以自己的黑帶培訓現場作業人員 以自己的黑帶持續培訓綠帶 改變企業文化成為一個6σ的公司 Six Sigma 專案執行導攬 DMAIC應用的工具 Six Sigma 切入點 企業轉型 當企業工作模式有了重大改變。 企業策略 改善企業的關鍵策略或營運弱點。 解決問題 企業內的成本、流程改善或問題的解決預防。 Six Sigma 在整體企業的運用 把 Six sigma 充分運用在核心企業流程上將會產生極大的影響。 企業核心流程是一套相互關聯及跨功能的流程，此流程會對顧客滿意度產生極大的影響-無論是正面或是負面。 Six Sigma 的運用 Six Sigma可運用於所有的經營體系 如何有效導入6σ 6σ執行範圍可大可小 利用檢核表工具 6 Sigma 的謬誤 管理階層只說不做 因為對Sigma的錯誤觀念導致扭曲DPMO的意義 只專注在數字的變化上而非整個流程 缺乏標準 產品樣本的母體過小 只是 sigma 水準的集合體 忽略流程的 1.5 Sigma 偏移 6sigma vs 成本交換 流程環境的缺乏 短暫的改善成果 導入六標準差的成功關鍵因素 Six Sigma 的成功因素 最佳實務的成功因素 執行關鍵的主題及有效行動使其成為專案 關鍵因素～執行力 執行力背後的機制 營運流程~協助員工設定符合現實的目標，並將目標與他們能獲得的報酬相連結(與6σ改善專案精神相同) 把策略、營運、改善、獎酬、績效目標、人才培訓鏈結起來(與6σ整套運作機制相同) 企業長青的4加2秘訣 範例說明 製造業應用實例 服務業應用實例 結論 敬請指教 * * 企業到底遇到了哪些障礙與瓶頸 (Million Dollars) Cost Profit 1996 1997 1998 1999 2000 3,000 600 2,520 520 1,200 450 700 400 240 200 General Electric Before After (1988) (1993) COPQ 30% 7% DPMO 104,000 9000 Scrap $3.0M $0.3M Yield 84.3% 98.9% Cycle Time (Week) 11 4 Inventory Cost $3.9M $1.1M Texas Instruments □ □ 我們已知目前客戶的需求，可具體指出並清楚現況基準？ □ □ 我們的企業現況已具備導入Six Sigma的系統化架構？ □ □ 企業已塑造全面積極轉型階段，以提升競爭力？ □ □ 經由企業的定位、願景及展開的經營策略中，Six Sigma是否成為策略的要項？ □ □ 我們目前的管理系統與流程，具備長期持續不斷改善的能力嗎？ □ □ 依據財務、文化需求，此刻是否符合改變關鍵業務需求？ □ □ 在國際競爭中，客戶是否明確要求提供具體能力指標的需求？ 否 是 問 項 Custom