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高新技术企业虚拟RD团队知识整合机制研究 　　摘 要：虚拟RD团队因其资源优化组合、降低RD成本，规避RD风险等优势，成为今后高新技术企业的主要组织形式。由于虚拟RD团队的组织无边界性和知识高度密集性，使得虚拟RD活动成为一个复杂的知识转化的动态过程，有效的知识整合是虚拟RD团队运行成功的关键。 　　关键词：虚拟RD团队；知识整合；高新技术企业 　　中图分类号： 文献标识码： A 文章编号：1003―7217(2006)05-0108－04 　　上世纪90年代以来，随着RD投资规模不断增加，技术及产品寿命周期不断缩短，企业间的竞争主要体现为企业价值和核心能力的竞争，RD管理成为企业管理的重点，RD团队作为基本组织形式成为高新技术企业的核心。RD活动的知识高度密集性，以及RD人力资本概念的引入使得知识，特别是RD团队知识成为高技术企业竞争优势的基础，从而促使有价值的知识的生产、整合、扩散与创新，实现组织价值的最大化。因此，如何在虚拟环境下研究合理整合、有效运营、科学配置相关的知识，使之成为组织保持可持续竞争优势的重要资源，具有十分重要的意义。 　　 　　一、虚拟团队的相关研究综述 　　 　　目前，诸如全球竞争、产品生命周期再设计、产品个性化以及对客户需求快速的反应能力等众多现象驱动了组织的变革，而成功的组织变革就是根据不断变化的竞争现状和顾客需求所做出的调整，这些调整均基于信息技术，通过动态的网络来实现。虚拟团队就是这样一种成功的组织变革产物，其所需要的技术支持和分布式的协作研发环境已经形成，并在不远的将来成为越来越多的组织实施这种组织形式或计划实施这种形式提供支持。虚拟团队对工作空间进行了革命性的改变，同时在组织柔性和反应时间上有了空前的突破。关键的问题是如何管理使之高效的运作。虽然传统的团队研究可以提供有效的启示，但是围绕虚拟团队这种特殊的组织形式的研究依然需要独特的研究视角。 　　虚拟团队的总体设计是其能否运行成功的决定因素。设计包括不同水平的面对面的交流、信息媒介的使用计划以及明确组织的目标、规范、价值等。传统的团队被认为在信息的传递以及信息的沟通的能力上要超过虚拟团队。因此，人们研究提高虚拟团队的交互能力以降低它在沟通上的缺点。实证表明团队训练、共享机制的建立、对组织结构的明确说明都对虚拟团队的成功有很大的贡献。 　　在团队的类型方面，目前主要对新产品研发团队、业务拓展团队和顾客服务团队进行了研究。但是仍然有许多问题值得探讨：虚拟团队适合为怎样类型的任务服务?在不同的任务类型下，怎样的团队规模和技术构成才是最有效的? 　　在对任务的持续时间和团队的生命周期研究时，我们发现短期的虚拟团队(一般指在6个月以内的)一般是学者型的团队，时间一般为4～5周。长期的虚拟团队一般是对某一领域研究的组织型团队。因为虚拟团队不受地理位置的约束，所以全球性的虚拟团队受到了广泛关注，地理分散和文化的差异都是研究的对象。对短期团队的组织需要更多的研究来发现其与长期虚拟团队的区别。这一领域有一些问题值得我们深入探讨：团队内知识的运行机制是怎样的，与传统的团队有什么不同?是否传统团队的治理机制同样适用于虚拟团队?如果是，怎样的治理机制才是最好的(正式或者不正式)?当团队极少使用面对面交流而且存在时间较短时，是否可以使用非正式的治理机制?是否可以设定一套可以促进虚拟团队运作效率的行为规范?这些行为规范怎样才能更好的在团队中实施? 　　 　　二、虚拟RD团队的概念及特征 　　 　　美国学者杰西卡?利普耐克与杰弗里?斯坦普斯，通过对网络组织长达21年的研究，对虚拟RD团队作了如下定义：一群人为了实现共同的目标而跨越时间、空间和组织边界通过知识、技术进行的研发活动的互动。实质上，虚拟RD团队是以研发合作伙伴之间的专业分工为基础，成员的隐性知识和技术诀窍为依托，利用现代信息技术把分散在不同研发部门或组织的优势资源，组合成为一种跨越时空界限和组织边界的，能够实现信息共享和知识创新的，能对环境的变化和市场需求做出快速反应的互动性组织。因此，虚拟团队是在某一需要甚至有时是为了满足客户特殊的要求的基础上建立起来，与传统团队相比，虚拟RD团队表现出如下显著特点： 　　(1)组织形式的创新：虚拟RD团队的构建有两种形式：一是企业内部的虚拟RD团队，另一种是企业内外共同组成的虚拟Rn团队，后者是虚拟团队的主要形式。虚拟RD团队以研发任务为驱动，跨越了传统的研发组织边界。突破价值链的范畴实现价值链的延伸，且研发团队成员来源的异质性又导致其地理位置、知识能力和文化背景呈现出离散分布的状态，由于任务与目标的变化，团队的生命周期不确定，需要一些正式的协议将团队成员的权利和义务进行确定，通过契约进行协调与管理，其结构也不是严格的等级式、扁平化结构