PMBOK指南(第五版)学习概要.docxVIP

PMBOK指南 第1章 引论 1.1 PMBOK指南的目的 普遍认可：知识和做法在大多时候适合大多项目，且其价值也有效性得到一致认可。 良好做法：使用这些知识、技能、工具和技术能够提高项目成功的可能性。 参考资料： PMI项目管理术语词典 单个项目的项目管理标准（附录A1） 《PMI道德与专业行为规范》：描述从业者的责任、尊重、公正、诚实方面的基本义务。 1.2 什么是项目 1.2.0 项目的概念 项目：为创造独特性的产品、成果或服务而进行的临时性工作 特点： 临时性：项目有明确的起点与终点 独特性：即使使用相同的材料，因不同团队、位置、设计、干系人等具有独特性 项目创造 产品 服务 改进 成果 1.2.1 项目组合、项目集和项目自检的关系 项目组合：为了实现战略目标而组合在一起进行管理的项目与项目集、子项目组合和运营工作的集合。 项目集：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。 1.3 什么是项目管理 1.3.1 概念 将知识、技能、工具和技术应用于项目活动、以满足项目的要求。 五大过程组、47个项目管理过程：启动、规范、执行、监控、收尾 1.3.2 内容 识别需求 处理干系人的各种需要、关注和期望 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效、合作性的沟通 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人 平衡项目竞争的项目制约因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险 1.3.3 管理制约因素 1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系 1.4.1 项目集管理 项目集通过产生共同的结果或整体能力而相互关系。 项目集管理终点关注项目间的依赖关系。 1.4.2 项目组合管理 为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。 重点关注：通过审查项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保管理与组织战略协调一致。 1.4.3 项目与战略规划 1.4.4 项目管理办公室（PMO） 是对与项目管理的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门 PMO类型 支持型 控制型 指令型 1.5 项目管理、运营管理和战略管理之间的关系 1.5.1 运营与项目管理 1.5.1.0 理解 项目与运营存在着交叉，在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移。 运营生产重复性结果的持续性工作，项目是临时性工作 1.5.1.1运营管理 关注产品的持续生产或服务的持续运作 重点管理把各种输入变成输出的过程 1.5.1.2 项目管理中的运营干系人 PMer需考虑并邀请适当参与项目的所有阶段，以获取其见解 运营干系人应参与项目，需求应记录在干系人登记册中，影响应记录在风险管理计划中 1.5.2 组织与项目管理 1.5.2.1 基于项目的组织（PBO） 建立临时机构来开展工作的各种组织形式 1.5.2.2 项目管理和组织治理之间的联系 组织治理规则对项目有强制性的制约作用 项目经理必须了解与项目产品或服务相关的公司/组织治理政策和程序 1.5.2.3 项目管理与组织战略之间的关系 组织战略为项目管理提供指导和方向 目标的一致性或潜在冲突，项目经理有责任尽早记录并确认冲突 1.6 商业价值 组织所从事业务的整体价值，有形价值与无形价值 1.7 项目经理的责任与能力 1.7.0 概念 项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人，负责保证业务运营的高效性 1.7.1 项目经理的责任与能力 责任：满足任务需求、团队需求与个人需求 能力 除特定应用领域的技能与通用管理方面的能力外，还应具备： 知识能力——对项目管理了解多少 实践能力——能够应用所掌握的项目管理知识做什么，完成什么 个人能力——执行时的行为方式。个人态度、主要性格特征与领导力 1.7.2 项目经理的人际技能 1.8 项目管理知识体系 项目管理标准 项目集管理标准 项目组合管理标准 组织级项目管理成熟度模型 第2章 组织影响和项目生命周期 2.1 组织对项目管理的影响 2.1.1 组织文化与风格 文化与风格是经过长期积淀而形成的群体现象“文化规范”，包括既有的项目启动与规划方法、可接受的工作执行手段，以及工人的决策制定者或者决策影响者。 基于长期实践与共同经验，包括（不限于）： 共同的愿景、使命、价值观、信念和期望 规章、政策、方法和程序 激励和奖励制度 风险承受能力 对领导力、层级体系和职权的看法 行为准则、职业道德和工作时间 运营环境 2.1.2 组织沟通 2.1.3 组织结构 组织结构对项目的影响差异：项目经理的职权，可用的资源，项目预算控制着，项目经理的角色，项目管理行政人员 图2-1 职能型组织 图2-2 弱矩阵型组织 图2-3 平衡性矩阵组织 图2-4 强矩阵型组织 图2-5 项目型组织