罗辑俐中国家具渠道解构者.docVIP

罗辑俐中国家具渠道解构者 　　“解构”(Deconstruction)一词,源于哲学大师德里达针对以“真理”、“意义”、“理性”、等“存在”性概念为中心的结构主义的颠覆创造,指的是分解、拆卸之后的重新结构、再造。从“解构”角度来观照中国家具渠道的当下生存状态,观照罗辑俐携简爱家居于二、三线市场的具体实践,多少能够让人在看点稀少的主流家具渠道之外,捕捉到家具渠道改良甚至国际化的又一线曙光。 　　 　　家具渠道的第三种力量 　　 　　由于种种原因,中国家具一直是个渠道品牌大于制造品牌的行业。就目前来看,家具渠道出现了两种代表性模式,即以金海马为代表的专业化、平民化模式和以红星美凯龙为代表的商业地产式、贵族式模式。 　　在中国家具流通领域,金海马不仅首创了“专业化家居卖场”、“仓储式销售模式”和“连锁经营商业模式”等先进的经营理念,还独家推出了“统一采购”、“??一经营管理”、“统一核算”等国际化先进管理模式。可惜的是,金海马模式在家具行业并没有走远,乃至到了现在,似乎是个被人遗忘的话题。与金海马形成对比的是,经过20多年的发展,红星美凯龙俨然成了家具行业的“巨无霸”,2008年的销售额突破了235亿元。然而,正是这个行业冠军,也一直是个充满争议的品牌:很多人认为它赚的是商业地产、资本运作的钱,而不是零售连锁的钱,甚至从某种意义上说,是在加重家具制造企业的流通成本,损耗消费者的消费价值。 　　从理论上讲,以金海马为代表的专业模式应该是家具渠道发展的方向,但中国家具的现实却好像故意要与这种理论唱反调;现实中,以红星美凯龙为代表的商业地产模式貌似大有一统中国之势,但只要有一般商业常识、品牌常识的人都能看到,红星美凯龙目前的模式如果不注意纠偏,接下来一定会遇到致命性的问题。 　　吊诡的是,无论是金海马还是红星美凯龙,都曾以宜家为标杆,但至少目前来看,两种中国式的宜家都遇到了或将遇到可持续发展问题。那么,有没有能够折中两种模式、代表家具渠道未来主流的第三种中国式宜家模式呢?对此,我们不妨把目光聚焦到简爱家居及其幕后推手罗辑俐身上。 　　当然,从简爱目前的规模(只在中山、江门、东莞、中山三乡有4家大型卖场)来看,要有效地完成这样的命题,它似乎还有很长的路要走。但细心的人会发现,短短不到3年时间,简爱就在家具行业制造了一个难能可贵的亮点:出于偏见,家具行业许多所谓的“高端品牌”集结在一线市场,“杀”得不可开交,而不愿进入二、三线市场,但简爱却打破了这种“铁律”,起步于中山,逐渐发展到江门、东莞等地,带动了诸多中高端家具品牌“纡尊降贵”于二、三线市场,如米洛、慕思、联邦、皇朝、芝华仕等,最终解构了“二、三线市场不能做高端品牌”的偏见。 　　在这一点上,简爱与宜家、沃尔玛等如出一辙,后者同样是兴起于二、三线市场的国际性品牌。因此,目前简爱虽然还谈不上什么模式,但与金海马、红星美凯龙相比,前者显然有着更为贴近于借鉴宜家模式的基础:一方面,二、三线市场可以大幅度降低运营成本,有利于简爱低成本扩张;另一方面,通过科学决策和巧妙运营,有效地解决了二、三线市场与高端品牌相冲突的矛盾,为简爱提供了相当大的品牌拉力,为其以后进入一线市场创造了足够强的品牌势能。 　　这也是一些业内人士看好简爱模式并将其当做家具渠道第三种力量的根本原因。当然,在这种力量的背后,我们千万不能忽视一个人,那就是兼具渠道连锁专业主义执著精神与中国式变通智慧的简爱家居掌门人―罗辑俐,因为至少就目前来看,从某种意义上说,罗辑俐的个人品牌并不会低于、甚至高于简爱家居渠道品牌。 　　 　　“专业主义”新注脚 　　 　　毕竟,简爱家居还不到3周岁,在这样短的时间内,人们无法证实也无法证伪“简爱现象”、“简爱速度”到底是一种偶然还是一种必然,因此,暂时也难以把简爱放到一个确定的价值坐标中。但对于罗辑俐本人的价值定位却不然。翻开罗辑俐的履历,不难发现,罗辑俐个人的渠道连锁专业实践生涯已经走过了11个春秋,先后服务过好又多、联邦家私、皇朝等知名企业,并且在每一个企业都做到了极致。 　　罗辑俐,在世界零售巨头好又多出任总裁办主任,是彼时好又多内地方雇员中职位最高的管理者之一,用罗辑俐的话说是“在好又多做到了内地人所能达到的天花板”;在家具制造巨头联邦家私,她不仅在店面工作流程设计、产品组合、商场布局等方面做了大量创新,开创了家具新业态,而且将其推行到自营零售和全国加盟店终端,为联邦家私在国内市场2003至2004年度的迅猛发展奠定了坚实的、具有战略意义的基础;在家具品牌巨头皇朝家私,在制度建设、团队建设、店面建设、市场推广建设等方面取得了备受业界瞩目的业绩,并且启动了“皇朝三驾马车”工程,倡导并亲自挂帅成功实施了皇朝供应链改造工程,大大提高了生产计划、供货的响应速度。短短