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经济低迷中财资策略 　　编者按:2009年7月10日,《首席财务官》杂志社成功地在北京华彬庄园国际会议中心举办了主题为“经济低迷中的财资策略”的2009中国CFO年会。百余名国内大型企业的CFO和众多财务和资本领域的顶级专家共聚一堂,力图廓清经济低迷时期的财资迷雾,为本土CFO们带领企业快速复苏寻找全新的路径。本刊编辑部特此辑录了重要嘉宾的发言精华,以飨众多未能亲赴会场交流的本土CFO们。 　　 　　 　　富勤国际董事长洪瑛: 　　金融危机带来的机遇 　　 　　通过这场危机,企业应重新审视业务组合并剥离边缘业务。放弃那些与其他竞争对手相类似的业务,转而专注于最强的业务、最好的产品、最优质的产品以及最突出的能力。对那些通过自身能力创造竞争优势的产品及服务加大投资,这些自身能力包括:技术、成本优势、设计和制造以及更有效地获得客户并服务于客户的能力。同时,对于企业调整竞争地位而言,这次金融危机将是一次很好的机遇。企业要了解整个行业的情况,了解行业内竞争对手的现状以及企业自身所处的位置。在此基础上,企业再对危机中行业结构将会发生怎样的调整进行分析预测,及时调整战略,不断提高其行业竞争力。 　　 　　吉利集团CFO尹大庆: 　　海外并购中的CFO角色与价值 　　 　　金融危机影响了大批企业生存和发展的同时,也使得有些企业得到了锻炼和发展。 　　从吉利集团的发展来看,在过去的一年中,吉利没有增加银行信贷,没有在资本市场拿钱,但是利润增加了1.91倍,产品进行了更新换代,所有老产品都在陆续被淘汰,新产品开始陆续当家。销售量比去年也有两位数的增长。我认为这也是我们中国民族自主汽车品牌的一个骄傲。 　　总体来看,现在的金融危机很可能是西方有“危”、中国有“机”。 　　在这样的形势下进行海外并购,CFO首先要做一个知彼的“探究者”。 　　CFO要在财务顾问、法律顾问、并购顾问的配合下,在尽职调查中去发现并购对象的真实信息,并加以分析。总体上包括九大方面的问题:资产及其结构变化;现金流量;收入、成本、毛利;息税摊销前利润;产品销量及盈亏平衡点;大宗商品价格风险;汇率风险;法律风险;文化差异及管理风???。比如,我们做DSI收购时分析了很多因素,也发现很多问题,同时也压低了收购价格,可以说一收到手就开始赚钱。 　　第二,CFO要做资本的设计师。资本设计是CFO的本职工作。精巧的资本设计是成功并购的一半,但它是通过来自多方面的信息和诉求的积累、组合以及分析而形成的。其要点主要可以用九个字来概括:“资本链、投资线、现金池。” 　　一个CFO要去并购一家公司,如果在资本上没有设计好就去买,会遇到很多问题。当然我们要通过收集来自多方面的信息和诉求,积累并组合它,最后进行分析,之后才能形成这样一种设计。而融资线路的设计有很多关键点,包括融资主体、融资路径、融资对象、财务杠杆的设定等等。 　　而现金池则是指企业有没有足够的现金去调剂。比如,我们早在2007年全球资产还被高估的时候,就开始筹划将一些非主业的资产变现。在2008年上半年,我们变现了11亿元现金,成功地抵御住了信贷紧缩和金融危机的双重压力。 　　正是因为很好地解决了这三个要素的问题,吉利去年没有找银行多贷一块钱,也没有找资本市场去融资,但还是取得了最好的业绩。 　　第三,做项目的建议人。CFO要充分发挥参与项目时的强大建议权,主要有八个方面可以提出建议:资本结构、新业务或新技术的注入、成本控制措施、市场拓展方法、内部控制及风险防范、改善预算、绩效考核方法、其他综合管理意见。 　　第四,要做多赢的谈判手。并购谈判被认为是最折磨人的“马拉松”比赛,但CFO要从中寻找乐趣。如果总是想已方赢而别人输,就不会有一个圆满的结局,当然也就没有快乐了。所以,并购应该是多赢的。“多赢”是要设计的,是一种艺术,它应该是:首先能满足出售人或托管人的基本要求;照顾上下游的利益,让技术和业务持续开展;适度考虑政府的要求,如就业和财政贡献;给予管理层动作空间;将业务引入新兴市场。 　　第五,做秋后的“收获者”。正所谓“种瓜得瓜,种豆得豆”,由于CFO在并购活动中的始终参与和支持,并购后的项目才能走出一条理想的道路,而不是老路或回头路,从而得到意外的收获。 　　 　　中信建投投行部执行总经理刘乃生: 　　创业板登场与IPO重启中的战略性机遇 　　 　　 　　毋庸置疑,IPO重启是资本市场恢复资本功能的催化剂。 　　IPO重启的第一背景是新股发行制度的改革,IPO重启后的新股发行将适用更为市场化的新的发行制度。IPO重启恢复了股票市场的融资功能,对于在全球金融危机下我国2009年GDP要保8%的增长目标有着重要的意义。而从二级市场走势来看,IPO重启是在大盘出现大幅反弹,