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Practical problem solving 实际问题解决 目的和内容 学员能够： 正确定义“一个问题” 学习并运用一个标准的问题解决方法 比之前更快地找到解决长期根本原因的对策 内容： 介绍 ＰＤＣＡ ８步实际问题解决 ７质量工具 什么是问题? 不能满足客户需求 任何偏离了标准的事情 实际情况与期望值之间有差距 三种问题 为什么要实际问题解决? 共同理解和定义“问题”，建立了快速、紧急的最初反应 标准问题解决方案减少了辩论和讨论的时间损失 周密的计划与根本原因分析确保问题不再发生 重要的基础知识: PDCA, 是什么? 不要鲁莽行事，但是要做一定的分析以定义需要做什么？ (= 假设) 然后做 花时间验证假设是否正确，行动是否有效 如果是，标准化继续，如果不是，进入另一个PDCA 重要的基础知识: PDCA 和传统方法 Plan Do Check Act 精益：彻底的计划 传统的：一有问题，鲁莽行事，直到问题消失（可能没有采取行动，问题也不发生了） 实际问题解决 长时间去解决 PDCA, 你真的用吗? 在你的工作和/你的生活中? PDCA 是要走的路 只要你做了PDCA, 你就总能达到你的目标(最终) 实际问题解决: 8步 阐明问题 分解问题 设定目标 分析根本原因 制定对策 执行对策 评估结果和过程 如果成功，标准化，否则重新开始计划 Plan Do Check Act 第1步: 阐明问题（5W1H） 什么: 机器在漏油 为什么: 这是质量/安全问题 什么地方: 在第5号压缩机上 什么时候: 工作两小时后 谁: 操作机器的员工 多少: 每天300毫升的泄漏 What：什么问题? Why：为什么是问题? Where：什么地方发生问题? When：什么时候发生问题? Who：谁的问题? How：多大的问题? 问题陈述: 要重点说明现状和差距 是有一定范围的 简洁 清晰易懂 基于事实的 可测量 不要包含原因 不要包含对策 第1步: 阐明问题 实地查看实际问题过程或情况 考虑各种输入和输出以便选择解决的问题 缩小范围和进行优先权考虑，有利于根本原因分析（第四步） 用问题分解树: 第2步: 分解问题 14 问题陈述 举例：打包机1使用故障因为生产某产品时Flexlink 运输中盒子堵塞。 现实的理想陈述 举例：当生产某产品时通过消除Flexlink传输中的盒子堵塞来提高打包机的使用性能 注意不要混淆 我们将做什么以达到目标 我们将如何做 理想状况 第3步: 设定目标 “是什么阻碍了我们达到理想状况?” 1. 到现场观察识别所有可能的原因 假设 2. 归类和显示可能的根本原因 优先级 3. 收集数据以决定可采取行动的根本原因 分析 第4步: 分析根本原因 第4步: 分析根本原因（5Why分析） 5-why 案例Jefferson 纪念馆 问题描述: 和其他纪念馆相比，Jefferson 纪念馆最近在日常维修上的花费异常高。 为什么最近维修成本贵了许多? 因为最近外墙严重损坏. 为什么外墙最近严重损坏? 因为用了高腐蚀性的清洁剂去保持纪念碑干净. 为什么要用高腐蚀性的清洁剂? 因为最近由于很多鸽子飞到纪念碑上遗留了很多鸽子屎. 为什么最近有很多的鸽子飞来? 因为他们发现在屋檐上的蜘蛛数量大量增长. 为什么蜘蛛的数量增长? 因为他们被黄昏纪念碑周围日益增长的蚊子喂饱了. 为什么在黄昏蚊子数量增加？ 因为蚊子在交配时被灯光吸引（就在黄昏），导致蚊子数量增加 对策 在黄昏推迟开灯的时间. 第4步: 分析根本原因没有完成任务的根本原因识别 找到可以采取行动的根本原因并制定对策 制定计划包括谁，什么和什么时候 追求多个对策 达成共识而非推广/反对解决方案 利用 “慢计划 – 快行动” 准则 避免决定做的太仓促 利用对话创建对问题的深度了解 第5步: 制定对策 哪个因素影响最大 (柏拉图分析)? 什么问题应该先处理 (优先矩阵)? 谁在什么时候做什么 (甘特图)? LOW impact LOW cost HIGH impact LOW cost LOW impact HIGH cost HIGH impact HIGH cost 1 2 3 第5步: 制定对策 缩小对策范围 阐明问题 分解问题 设定目标 分析根本原因 制定对策 *) POC = point of cause 计划阶段的总结 作为团队一个接一个迅速执行对策 创建快速的学习循环 保证执行的纪律 定期沟通状态 一遍一遍的走 P