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李东生务实创新主义 　　 　　从“今日中国雄狮”到“创意感动生活” 　　《新营销》：TCL在不同国家、不同产业部门都有不同的品牌和宣传口号。制定新品牌战略是想把它统一起来吗？ 　　李东生：我们一直在强调统一的品牌战略，但往往不能有效地执行到位。我认为最重要的原因还是集团本身品牌战略不够具体、不够细致、管理不到位所致。仅仅统一品牌口号是不够的，还需要有一系列的支持。一般来说，如果给下面的企业一个明确和指导，它们一般不会自己去创意，如果VI不全面，它们就根据自己理解的概念去做二次创造，更何况我们原来的品牌战略本身就不够清晰。2000年前后，TCL曾将品牌解释为“Today China Lion”(今日中国雄狮)，打算将TCL打造成一个国际企业。但现在看来，这个口号不太适应企业发展需要，应有个更好的品牌口号去诠释。 　　《新营销》：新品牌战略制定后，海外品牌体系是否要做一些调整？ 　　李东生：从公司的国际业务来看，我们还需要在相当长的一段时间内继续使用在国际上有相当影响力的国际品牌。在海外，我们最主要的品牌是汤姆逊、阿尔卡特和RCA。现在它们变成我们业务的一部分，考虑到深厚的历史影响和欧美成熟的市场特性，我们会继续使用原有的品牌。比如RCA，我们做过调查，它在美国市场的知名度比三星还要高，因此我们没有道理放弃这个品牌。 　　《新营销》：现在很多中国企业依靠并购来提升自己的品牌，海外并购对TCL的品牌价值有多大提升？这8年的国际化进程你是否感到满意？ 　　李东生：TCL对RCA、汤姆逊以及阿尔卡特的并购极大地提升了TCL海外的知名度，但国际化需要我们对品牌战略做梳理、完善、提高，如果品牌战略定得清晰，那我们在全球市场的推广就会更加容易。 　　《新营销》：TCL在欧洲的业务开始转型，重新进行布局，请给我们介绍一下目前的进展情况。 　　李东生：第一季度发季报的时候，我们预期中报业绩会好。在这个产业，旺季是在下半年，按照正常情况，下半年会比上半年好一些。 　　欧洲业务经过重组之后，业务模式最大的一个变化在于，我们不再在各个国家设经营机构向消费者推销存货，而是通过大代理商来销售，根据他们的需求来定量生产。理论上讲，我们不会有太大成品库存和应收账款，也会降低财务风险。 　　今年我们的目标是扭亏和持平之间，业务逐渐恢复需要一段时间，但是重组给欧洲业务提供了机会。从手机销售情况来看，欧洲市场是可以盈利的。消费电子产品，无论彩电，还是DVD，还是手机，欧洲市场和美国市场相比毛利要高一些。 　　《新营销》：TCL希望建立有竞争力的全球化公司，竞争力体现在哪些地方？ 　　李东生：中国企业长大的路径有一点类似，中国企业发展主要是基于几个因素：第一，中国改革开放之后，中国经济持续成长，孕育了大的国内市场。TCL最早的成长不是依赖出口，而是靠国内市场赚得利润。第二，靠对外开放，中国成为世界工厂，为外资代工，自己的产品大量出口。2000年开始，TCL出口增长超过了国内市场增长，最重要的竞争因素就是成本优势。近年来台湾、香港公司到中国来办企业，很大程度上削弱了中国内地企业在成本上的优势。在未来几年里，中国内地企业完全靠成本和规模优势很难获胜。 　　在这样的大环境下，公司策略必须要做出改变。TCL的核心竞争力在于效率、速度和成本，但今天要重点培养创造力和创新能力，通过企业创新活动建立企业品牌，以获取更高的溢价，给消费者带来更大的附加值，使TCL产品价值的边际贡献得到改善。这是中国企业在未来国际化过程中需要做的一些准备，也是我们经过这几年国际化并购的一种切身体会和经验的总结。 　　 　　经营质量为首要目标 　　《新营销》：TCL前一段时间发布了定向增发公告，对原来产业体系的梳理有哪些新的举动？ 　　李东生：去年，我们的战略是利用笔记本电脑成长的机会把电脑市场做大，今年，我们已经调整了我们快速扩张的战略，将经营质量作为首要目标。我们的核心是通过“三力一系统”，提高产品的档次，增加它的溢价。我们希望不要再去过分地拼规模、拼价格，要向市场提供差异化、具有优势的产品。 　　目前，20寸以下的中小屏幕还有一定空间。我们主要的产品电视、数码电子产品，包括DVD、手持显示设备，到电脑，到手机，都需要显示屏。我们希望把增发的资源用于建立我们长远的竞争力，在显示产业前端方面寻求突破。 　　TCL是全球最大的彩电基地，去年彩电销量为2200万台。但客观地看，TCL在CRT方面是最大，在平板电视上却并不是最大。未来几年，全球市场包括中国市场，都会以平板电视为主。如果我们不能在平板市场方面做到领先，全球彩电老大的地位就保不住。这对公司发展有重要的战略意义，我们决定集中我们的资源开发前端LCD模组。这一次增发主要资金投向会用于LCD模组以及模组一体化