升级营销效率如何使你营销管理精益化(二).docVIP

升级营销效率如何使你营销管理精益化(二) 　　为什么在相同行业的企业，具有相仿的营销战略设计，却产生了不同的营销结果? 　　营销ROI管理如何从结果管理中发现营销过程中存在的问题，从问题中去真正提升ROI的管理水平? 　　营销战略设计后，营销执行力的管理该如何落实，如何真正将营销战略落地，如何衡量营销战略的执行效率? 　　营销总监和CEO应该如何确认营销投入的效率，使营销开支不至于落空? 　　这些问题是我们绝大部分营销咨询案例中，客户碰到的典型性问题。我们认为，这些问题的解释与解决，都需要回到营销管理的精益化。在各种“概念性营销”充斥市场的时候，系统性地提升营销的精益管理能力尤其重要，它既是完成营销战略落地、实现战略路径图的关键，又是营销管理精细化、可测量化、培育持续发展营销能力的核心要素。 　　基于此，我们将日本企业精益管理的思想引入营销理论与实践中。精益管理理念中以“价值唯一导向”与“及时改进”为代表的量化指标管理理念，更能帮助我们实现对营销效率的审视与提升。以科特勒咨询集团(KMG)的全球化视野与中国本土咨询经验来看，在下一个10年里，中国市场上营销管理的发展、演进将会出现如下趋势(见表1)：营销管理越来越注重科学管理的元素，越来越强调营销全业务链的整体配合效率，越来越注重管理的动态性、可持续性，以及管理的精细化、投入的可测量化。基于这样一个背景，我们认为，中国市场企业营销管理走向精益化管理，全面提升营销效率是顺应趋势的必然。 　　 　　精益营销管理实施模型 　　 　　我们由此提出了精益营销管理(Iean-marketingmanagement，简称LMM)的思想，精益营销管理是精益思想(Lean-Thinking)在营销管理的具体应用，它的思维核心是营销战略制定后，企业将实施营销管理的过程按照“客户－企业关系界面”的关系过程与利润之所以产生的逻辑链进行细化，找出营销过程与两个关系界面之间的影响逻辑，并以定量可测化的指标进行监测与管理。 　　 　　在本刊上一期(评论版2010年第10期)的文章中，我们根据客户与企业发生业务往来的历史关系，分析企业的销售业绩主要来源于两个??度：新客户的购买和已有客户的重复购买，并在这个根本增长逻辑的指导下，将营销效率分拆为“新客户获取效率”与“现有客户的忠诚度管理效率”，即营销效率=新客户获取效率×现有客户忠诚度管理效率，同时给出了企业营销效率表现的四种典型状况：基业长青型、增长乏力型、好高骛远型和囚徒困境型，这种分析维度解释了战略规划下，企业利润区吸引力与持续力之间的组合关系，然而对于利润区的吸引力(在这里指新客户获取效率)、利润持续力(在这里指客户忠诚度管理效率)如何提升、测量并没有给出解决方向，在这里我们进一步给出科特勒咨询的精益营销管理的实施模型。(见图1) 　　在科特勒(KMG)精益营销管理实施模型中，我们将营销管理从“客户－企业关系界面”的关系过程与利润生成逻辑切分为6个维度，分别是“价值信息传递效率”、“交易过程效率”、“产品／服务交付效率”、“企业售后服务效率”、“客户忠诚度管理效率”与“销售绩效效率”。前3个维度更多地折射出营销战略下客户的获取效率，之后的两个指标更多反馈持续营销力，最终达成“销售绩效效率”这个结果性指标。在应用这个模型时，我们需要指出的是，不同行业的企业应该结合行业的具体特质、战略重点对指标进行再设计与筛选，尤其在不同的营销战略下，效率指标的关注点可能会有显著差异。比如说同样是快速消费品行业，PG对于新产品的早期阶段更关注“价值信息传递率”，其他营销效率的关注度可以暂时放下不管，先肯定产品信息能有效到达客户心智，而对于一些急需靠新产品实现快速撇脂的企业来讲，“交易过程效率”却成了营销效率管理的核心。还是一句老话，管理模式跟随战略路径，这个是应用精益营销管理模型时必须考虑的前提。 　　 　　测量6个维度的关键指标 　　 　　在精益营销管理的6个维度之下，我们又给出了测量的关键指标，这些可以帮助营销总监与CEO对管理效率进行量化与检测，我们建议企业将这些量化指标直接植入企业的营销管理信息系统(MIS)中，这样更能帮助企业对于营销效率的检测与改进能即时化、持续化。 　　“价值信息传递效率管理”是KMG精益营销管理的第一环，它反映出客户对于企业产品／服务信息的接收程度与转化程度。价值信息传递效率弱将会制约后面系列环节的效率提升。2009年我们曾经为某国有大型银行进行深度的营销战略服务，在客户存款业务之外，该银行针对客户需求开发与引进了大量的零售银行业务，包括黄金、基金与外汇，然而营销绩效不佳。经过我们两个多月的深度客户调研发现，近72.3％的零售客户并不了解该银行的这些产品，甚至对一些金融零售产品没有听说。显然，“价值信息