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教研组地位虚化不良后果及对策 　　在传统的学校管理模式中,分管校长、教务处、教研组形成了三级教学管理网络,教研组作为教学基础行政单位直接对教学质量负责。时下,随着学校规模的扩大,管理难度的加大,许多学校改变了以往的管理结构,采用了分管校长、年级组、备课组与班主任(备课组与班主任是年级组下辖的两个不同功能的同级组织)三级教学管理网络,有些规模更大的学校在年级组下面还分了部,教研组被虚化为备课组的教研召集单位,不再承担行政职能。其地位虚化将会带来这样一些不良后果: 　　1.弱化教研组长的评估力,阻碍了学科组的建设 　　在中国这个机构权威氛围很浓厚的国家,“责”是通过“权”去推动的,没有了“权”而要去推动某一项工作,那是一件极为艰难的事,在任何一个学校都不例外。如果现行的管理机构中,虚化了教研组的地位,势必会弱化教研组长的评估力,那么教研组长在推动工作时,仅仅凭借自己个人威望或个人感情关系去做事,执行力就会大打折扣,甚至最终消解掉教研组的整个权威。那么学科组也就只能成为年级组领导下的应考训练队,自身将逐渐丧失造血功能,更无法形成一个专业性的发展团队。也许这其间会有个别突出的教师,不过那是个人自身的努力,不是团队集体的“产品”,更不可能批量“生产”或复制。 　　2.层级多导致人浮于事,行政效率低下 　　如果年级组越来越行政化,其职责越来越重,管理范围延伸到教学管理、学生管理和教师管理,承担了原来教务处和政教处应该承担的职责,而教务处和政教处一部分职责年级组又无法承担,这就使得教务处和政教处又必须尴尬地存在着,教研组作为学校的传统部门也必须存在,因而增加了学校管理层级。而且这种层级排列无序,使得这些管理者工作起来要么畏首畏尾,怕侵犯别人的工作权限,制造不必要的矛盾;要么因为工作范围狭窄,工作内容少,工作没有挑战性,留在职位上混日子。这样势必会造成“人浮于事,行政效率低下”的局面。 　　3.异质强化将妨碍学校的长久发展 　　在教研组中,学科的专业知识和共同的教学任务将本学科的教师紧紧联系起来,教师之间容易沟通,容易借鉴,有利于共同成长。更主要的是对教师的评价??会因为考试分数而形成片面的评价结果,更多的是关注教师长效的专业成长,因而也就顾及了学校的长期发展。而年级组关注更多的是三年一个循环的短期绩效,更多的是学生考试结果,常常会忽略了教师教育过程的复杂性因素,在一定程度上降低了教师专业工作的技术含量。也会使得教师轻视学科组织的引导和调控,过分注重处理好与年级管理者的关系。如果年级管理者特别偏好这种关系,势必会给学校整体管理和发展带来不必要的麻烦。 　　在这种管理结构下,基础教育领域里多了柔顺规范的教师,少了富有个人教学思想的教师;多了富有形象意义的教学改革与课题研究,少了脚踏实地的教学创新与教学研究。我们看到学校变得比以前更加有序,但却更加没有生机;学生变得比以前更加守规矩,但却更加没有生机与活力。 　　面对这样的不良后果,我认为可以采取以下对策: 　　1.精心打造教研组长队伍,让教研组成为教师的精神家园 　　教研组长应该是学校的学科品牌形象代言人,学校元老级的人才。教研组长应该是教师专业成长的助推器,教师倾诉身心压力的“知心人”,教师正当权益的维护者。教研组学科建设,离不开教研组长的精心打造;教研组学科发展,离不开教研组长的科学引领。为此,必须精心选择培养教研组长,让他们成为“极具魅力的智者”“业务精湛的专家”“痴心课改的先锋”“终身学习的楷模”“共享合作的赢家”。学校不仅要给予这支队伍充分的经济和地位的尊重,让他们“不求升职求升值”,在全校成为人人尊重的对象,人人向往成为的对象。而且还应当不断引领这支队伍“脱掉俗气,洗去浮气,除掉匠气,要有厚积薄发的底气、愈挫弥坚的勇气、蓬勃向上的朝气,不断地充实自我、升华自我、超越自我”。 　　2.强化教研组的业务引领功能,弱化它的督导评估的行政功能 　　在现行管理体制下,如果要保留教研组这一机构,就得转变教研组的功能,强化教研组的业务引领功能。让教研组长在教务处和教科室的指导下,根据学校的发展规划,制订本学科的专业发展计划,并分解到备课组或每个人身上。教研组可以根据不同备课组制订不同的课堂达标要求、学期教科研要求以及按年级学科要求、按班级学生实际和教师本人特长确定的教学质量达标要求。根据教师不同特点,精心调研,为他定制个人成长计划。以服务代替管理,使许多老师从心底认定教研组这个家。至于督导评估的行政功能由年级组来承担,年级组临时成立各学科的督导评估组,成员来自其他年级组,任务完成后即行解散,不占用管理层级,既增强了督导评估的信度,又强化了管理的效度。 　　3.信息共享,责任到位,实行网络化管理 　　根据年级组和教研组的功能不同,合理配置年级组与教研组的权利;年级组采