稻盛和夫“自燃法则”.docVIP

稻盛和夫“自燃法则” 　　人可以分成三类：一类是能够自主燃烧的自燃型；一类是需要被点燃的可燃型；还有一类就是不管怎样都无法燃烧的不燃型。企业经营中，如何打造自燃型的组织呢？ 　　 　　我始终认为：一个人只有当同时具备了责任感和使命感时，才会充满激情地投身到自己所从事的事业之中。一个自燃型的企业，必须是企业的全体员工都能够积极主动地参与企业经营活动。 　　而在现实当中，出于企业经营者的意识局限，企业经营往往都是由经营者一手担当。随着公司规模的扩大，经营者一个人执掌企业所有部门的做法变得步履艰难，企业的内部管理，显得极为迫切。 　　在我执掌京瓷与第二电电（KDDI）时，深知自燃型企业对经营效果的贡献。那么该如何打造自燃型企业呢？接下来我将就3位企业家的具体困境，给出建议。 　　企业家A的困境：如何培养能够自觉担负经营责任的员工？ 　　◎困境 　　我公司主要经营综合印刷和纸张、纸板的批发销售业务，现在公司的资本金是12亿日元，员工总数达到了360人。5年前，我确定了全公司的整体目标，要让公司股票实现公开上市发行。受赐于公司全体员工的团结努力，这个目标现在终于实现了。 　　从现在开始，我还想要让公司得到进一步的发展壮大，因此我认为这就需要再为全体员工制定新的目标。并且，公司也有必要督促每一名员工都能够以工作业绩为己任，保持全力以赴实现目标的紧迫感，采取与时代节奏合拍的行动。 　　为此，我将公司新的目标具体设定为：要实现公司股票在要求更高的东京证券交易所二部上市，并通过ISO14000验证，以承担企业对于环境问题的责任。但是我现在正在思索，作为经营者，我如何才能够让全体员工获得足够动力，为了实现上述目标而积极主动地采取行动。 　　此外，由于任何事业都会有一定的寿命期限，因此企业必须不断探索新的业务，并努力拓展营销和服务业务。为了达到这个要求，公司就必须要确保能够积极主动地推动公司各项业务发展和员工的培养，然而我现在却在为究竟应该如何培养这样的企业人才而感到苦恼。 　　◎建议：通过小集体的划分来催生员工的经营者意???。 　　你的公司已经实现了股票的上市，从这个意义上来说，可以算是做得非常成功。不过，你要注意以下几个问题。 　　第一，与其创办子公司不如优先成立事业部。 　　从你的介绍中能够了解到，你们公司主营的印刷和纸张的批发业务虽然能够确保稳定，但是却缺少进一步发展的空间，因此就不得不着手进行新业务的开发和拓展。于是为了开拓新事业，你创办了其他子公司。然而在你的介绍中我注意到的一点是，你接二连三地创办新的子公司，让母公司不断地分家。虽然企业的经营者们都存在着愿意不断创办新子公司的倾向，但是一旦为了新的业务而分裂原有公司，就会在激烈的市场竞争环境当中，导致公司老板的精力被子公司分散。并且，作为母公司的员工，他们在意识上自然也会把子公司视作与己无关的存在。 　　为了让企业获得持续发展和成长，就必须不断开拓新的业务。然而如果有了新的业务就为此开办子公司的话，那么不管这些新业务的业绩如何优异，对于公司集团内的其他员工而言，都只不过是他人的事情而已。虽然对于公司的经营者来说，不管是母公司还是子公司，在心里全都看作是自己的公司，然而从公司员工的角度来看却并非如此，他们会有异己之分。因此不管是从积极，还是消极的角度来看，这种做法都难以对公司员工产生必要的刺激。 　　因此，我认为不要轻易将企业内部的新业务部门独立出去另成一体。虽然有不少企业经营管理专家主张企业应该大刀阔斧地创办子公司，但是我的看法恰好相反。 　　以京瓷为例，除了从各界广泛募集到了资金的第二电电以外，京瓷基本上就没有创办过其他子公司。近年来，由于京瓷主体变得有些过于庞大，因此也出现了将事业部从本体分离出来成立子公司的例子。但是，新业务的拓展都是以事业部的形式在公司内展开，这是京瓷的基本传统。以精密陶瓷技术为基础，通过积极推动企业的多元化发展，在公司内部不断拓展新业务，对从事既存业务的员工也能够产生良好的影响。 　　京瓷通过让公司内那些在既存领域从事工作的员工意识到“我们公司不是一家传统的陶瓷烧制企业，而是使用最先进科技进行生产的高科技企业”，从而以此为激励，促使企业员工开始思考：“那么在我们部门是否又有任何开拓新事业的可能性呢？”结果，最终公司内部各种新产品、新事业的萌芽自然会层出不穷。 　　你是否可以考虑一下，把现有的子公司都与母公司进行合并，实现子公司在母公司内部的事业部化。子公司的那些现有负责人，如果他们善于经营的话，可令其担任新事业部的部长一职。如此一来，自然会使得你们公司从事主业的员工受到触动，产生“公司新建的邮购部门，虽然人手不多，但是却能够实现亮丽的业绩。所以我们也要鼓足干劲，不落人之后”的想法。通过这样的良性刺激，使得包括老业务部